1999年開始，海爾開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的“一流三網”的同步物流模式。“一流”是以訂單信息網為中心；“三網”分別是全球供應資源網絡、全球配送資源網絡和計算機網絡。“同步”即“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。
周行說，海爾進行的以“一流三網”為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現“與用戶零距離”的戰略目標，使海爾通過現代物流一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。
實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合采購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元，有1．5萬個品種，有2000多個供應商。通過整合采購，海爾將供應商的數目減少到900家，世界500強企業中有44家為海爾的供應商，集團采購人員優化掉1／3，成本每年環比降低4．5％以上。
實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間為30天，僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20余萬平方米。兩個立體庫建成后，平均庫存周轉時間已經減至12天，整個集團倉庫占地僅為2．6萬平方米，即以原倉儲面積1／10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。
實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合后，又整合了全球配送網絡，將產品及時按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配的車輛達1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分配配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運用已有的配送網絡和資源，借助較完備的信息系統，積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。 |
