繼產(chǎn)品實體庫存、興建倉儲之后，自建物流已經(jīng)令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p。更讓人擔心的是，細分市場排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負荷?
　　作為鞋類B2C企業(yè)的領軍企業(yè)，好樂買已先后獲得三輪近8000萬美元的融資。在過去幾年，也一直保持著電子商務的輕優(yōu)勢，在自己的細分行業(yè)精耕細作，創(chuàng)造了不錯的盈利成績。這在普遍巨虧的電子商務領域，不得不說是一個另類。
　　然而，2011年，就在順利完成C輪6000萬美元融資后，好樂買宣布將80%以上的資金用于物流倉儲建設。10月15日，好樂買正式啟動自建物流，在北上廣等一線城市進行部分配送，并計劃在2012年將其擴展到30多個城市。繼產(chǎn)品實體庫存、興建倉儲之后，自建物流已經(jīng)令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p。更讓人擔心的是，細分市場排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負荷?
　　“殘酷”客戶體驗
　　2007年初創(chuàng)伊始，好樂買因為資金限制嘗試過“虛擬庫存”，即客戶下單后從合作的供應商那里取貨。但這種方式的弊病在于，去專賣店調(diào)貨時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鞋子已經(jīng)賣出去了，這種“斷貨”導致的退款率高達40%，而且由于需要在路上周轉(zhuǎn)多次，產(chǎn)品到達不及時也經(jīng)常引起客戶抱怨投訴。另一方面，輕公司模式對于電子商務而言固然理想，但網(wǎng)絡銷售絕對額太小的現(xiàn)狀無法改變。
　　面對現(xiàn)實，好樂買不得不適應品牌商的游戲規(guī)則，拿出大量資金在市場上買貨，形成自己的庫存。每年兩次，好樂買都會像傳統(tǒng)的代理商一樣，參加各個品牌的訂貨會，提前訂購下半年的產(chǎn)品。從虛擬庫存走向?qū)嶓w庫存，好樂買基本上解決了缺貨問題。
　　與線下銷售相比，如何保證行貨低價的同時也能體驗到線下的便捷，也是需要突破的一個問題。Zappos的解決方案是三雙鞋策略，消費者可在網(wǎng)上訂購三雙鞋，快遞上門試穿后，可以將另外兩雙不滿意的鞋子退回。好樂買則仿照zappos實施“兩雙鞋”的策略。
　　客戶體驗提高了，需要承擔的額外資金和存貨風險也同時上升了。“因為總有兩倍的鞋在渠道里，運費增加75%，多出來的一雙鞋在配送往返的途中，也減少了銷售的機會。”
　　盡管如此，好樂買依然很難完全降低退貨率。很簡單，每一個工廠鞋楦的差異會導致人的穿著感受不同，在世界各地這也是一個難題。好樂買的做法是通過數(shù)據(jù)挖掘的方式有效降低這一成本，目前好樂買成立了一個六七人的小組，專門研究用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)積累到一定程度，就可以對用戶提出一定的指導建議，并根據(jù)用戶習慣進行合理推薦。但同樣，“這個研究的時間和資金投入都非常大。”

來源：互聯(lián)網(wǎng)