| 宅急送：從一元錢到一個億 |
| 2012-11-25 中國冷鏈物流網www.www.kk7885.com |
1994年1月18日，宅急送的車在中關村一帶，司機沿途攬活，每當看到有人抱著電腦等大件他們就迎上前去，問是否要送到家或者單位。第一筆業務只有一元錢，一個路人要到亞運村，將貨運車當成了中巴車，給了他們一元錢。
2002年10月31日，在宅急送總公司的目視欄上，每日的營業收入躍然上邊，10月8日9100萬元、10月16日9425萬元、10月18日9509萬元、10月24日9770萬元……10月31日1億元，“我們過億啦！”
這是一個激動人心的時刻，電話在全國宅急送一千多個網絡間響起，賀電雪片一樣地向總公司飛來。它莊嚴地告訴世界：一個在七個人、三輛車基礎上發展起來的快運公司從此站起來了，中國快運從此有了自己民族的強梁。
這一切的取得離不開一個人的不懈努力，他一手創建了宅急送，并將它引導到現代物流企業的軌道上來，他就是宅急送總裁陳平先生。而他又是怎樣走向成功的呢？創業的歷程給人以無窮的啟迪。
陳平小檔案
陳平1959年出生于湖北天門縣；1978年應征入伍；1984年就讀于西安政治學院；1990年轉業于中央工藝美院；同年東渡日本，學習日語；1992年任香港一洲集團日本分公司商務代理；1993年回國創立宅急送（北京雙臣快運有限公司）。
率先模仿就是成功
有一個中國的企業家說過這樣一句話：企業的生命力在于創新，而什么是創新？創新就是率先模仿。我不知道他是否認識陳平，但陳平的創業經歷就是這句話的最好佐證。
陳平與快運結緣始于1990年，那年他剛到日本，立馬被滿大街“宅急便”古怪的車型所吸引。后來得知這就是被日本人稱為“飛腿”的快運公司的運輸車。而后一次親身經歷更讓陳平對快運有了進一步的認識。
有一次一個國內的朋友到東京拜訪陳平，因為走得急，將給大阪親戚的禮物忘在陳平那里。從大阪到東京一趟花錢又要花時間，而當時陳平一沒時間，二沒錢，于是想到了“飛腿”――“宅急便”。當時的“宅急便”實行24小時晝夜服務，東京到處都有連鎖店。工作人員看陳平是個窮學生，特意告訴他，可以對方付款。這種靈活周到的服務實在讓陳平感動。兩天后，陳平接到了大阪打來的感謝電話。“宅急便”快捷的服務給陳平留下了深刻印象，而“宅急便”與陳平的緣分也由此開始。
兩年以后，陳平從富士國際語學院畢業，在香港一家經營食品的日本公司就職，負責健康食品的進口和推銷。這些食品運到日本后，要分成若干箱，然后派送到許多商店。陳平一個人忙不過來時又找到了“宅急便”，一個電話或傳真打過去，從分箱到派送，對方很快組織人員車輛，全部準時送達。
1993年，陳平想回國發展，除了日元還能帶回什么？他首先想到了“宅急便”。回國前半年，他托人從國內寄來北京市交通圖，先熟悉北京的道路、車站、商店的位置，琢磨在哪里布點，一張地圖被他用紅筆、藍筆勾勒得面目全非。
1994年1月，陳平回到北京，成立宅急送北京雙臣快運有限公司，當時只有一間狹小的辦公室，七個人三輛車，在偌大的北京并不顯彰。當時日本貨運大王佐川急便捐贈亞運會幾百輛運貨車，車身上一個日本人身扛包裹甩步疾走的形象雖然吸引了不少行人的目光，但是這車是做什么用的，大多數北京人并不知道。很少有人將“佐川急便”的標識與“快運”聯系起來，那時“快運”在京城人的腦中還沒有很清晰的概念。更不用說宅急送了，但正因為如此，才有機遇與挑戰。
今天的中國，物流是一個新的概念股，大到國家主席小到黎民百姓都在談論物流，而快運作為物流里面的一個分支，是物流里面的積優股，它為所有最先進的電子商務平臺提供最完善的終端服務。陳平的決策從一開始就注定了宅急送的命運，它將隨著物流行業的興起而茁壯成長。
要有鍥而不舍的精神
有一組光彩照人的數字，宅急送1995年營業收入181萬元，1996年395萬元，1997年742萬元，1998年1219萬元，1999年2241萬元，2000年4056萬元，2001年6951萬元。每年都幾乎保持了近80％的增長速度。
但是在1994年它的營業收入僅僅78萬元，如果攤銷稅款、人工工資、車輛折舊等，這是一個不賺錢的數字。
對于一個企業家，不賺錢我辦這個企業干嘛！對于一個員工，不賺錢我呆在這個企業干嘛!而恰恰是這樣一個道理，越是不賺錢的企業他所付出的努力與艱辛就越多。
開業之初，盡管陳平在北京的國貿中心、賽特購物中心等繁華地點設了宅急送代辦處，但第一天沒有生意，第二天還是沒有生意。第三天陳平坐不住了，把司機和車趕到馬路上“掃街”，生意不好靠吆喝，自己給自己作宣傳。
在中關村一帶，宅急送的車沿途攬活，每當看到有人抱著電腦或大件就上前主動招呼，幫人家送到家或單位。第一筆業務只有一元錢，而且還不是正常的業務，當時一個過路人要到亞運村，將貨運車當成了中巴車，給了他們一元錢。這就是宅急送“一元錢的故事”來歷。
起步艱難，為了生存，宅急送幾乎什么活都接，代取衣服、修冰箱、換煤氣、洗地毯、擦油煙機、送蛋糕、賣烤鴨、運魚缸、接送小孩。甚至摩托車壞在半路上了，也要宅急送去拉。但宅急送奉行一個原則：“只要一個電話，一切不用牽掛！”把服務延伸到社會每一個角落，把宅急送的經營理念帶到千家萬戶。可以說宅急送是從虧本生意開始做起的。比如修冰箱，取貨送貨往返4次收費才70元，而每次往返就得一臺大車、一個司機、兩個搬運工，光工時費就算不回來。宅急送開張半年多，把精力花在老百姓身上，沒有帶來大的經濟效益，所得到的更多是一種社會聲譽。
但生活是真實的，人不能僅僅活在名聲中。一部分懷著快速致富的夢想來到宅急送，在這樣的環境中動搖了，紛紛離職而去，這其中包括一些高層管理干部，甚至于自家兄弟。一個司機一天跑下來，才拿到20多元錢，他將錢攤在陳平的桌上說：“這是給我喝飲料的錢，還是開給我的工資？”
對此陳平俱各等閑視之，只要有物質存在，就會有物流產生，只要有物流的產生，就會帶來豐厚的利潤。選擇快運不會錯，陳平堅信這一點，一個人的錯誤是對真理的放棄，對正確道路的漠然處之。 經年以后，鳳還巢，很多離開宅急送的員工要求回來，陳平展開寬廣的胸懷再次接納了他們。
好的名聲是找不開的鈔票
“當宅急送修冰箱、換煤氣、送鮮花給自己帶來良好的社會聲譽的時候，如果中途放棄，就好象挖一口百米深的井，挖了99米，眼看著就要看到水了，這時候轉身走開，也就沒有今天的宅急送了！”回想當年，陳平無限感慨地說。
1994年底，陳平把經營目光轉向外資企業，并先后與松下、東芝、惠普等知名企業建立了業務關系，宅急送的經營出現了重大轉機，業務量急劇增加，月營業額突破一萬元，宅急送前途出現了新的轉機。
與外企的合作使宅急送的業務量急劇上升，可還沒等陳平樂觀起來，新問題又出現了。當一個又一個客戶找上門來的時候，調度面對空空的車庫只能無比遺憾地說“無車可派”，陳平深感宅急送的規模已不能滿足客戶不斷增長的業務需求，資金匱乏已經嚴重制約了公司的再發展。可是此時他已把所有能籌到的錢都用上了，從哪弄錢？巨大的資金缺口使陳平心急如焚。
1995年3月，日本交通新聞訪問團來中國訪問時，順便參觀了宅急送公司。借此機會，陳平先生表達了想引進外資的意愿。訪問團成員被陳平誠懇的言辭及艱難創業經歷所打動，表示愿意幫助引進外資。訪問團回國后，在日本的多家媒體上對宅急送的創業經歷及計劃引進外資的想法予以報道，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五、六家應征者中脫穎而出，因為他熟悉中國投資環境，熟悉快運市場的運作。經過洽談雙方很快達成協議。1995年10月，“宅急送北京雙臣快運有限公司”更名為“宅急送北京雙臣一城快運有限公司”，成為中日合資企業，小林利夫注入了100多萬元資金。
此后宅急送的業務有了突飛猛進的發展，1995年年終財務報表顯示，宅急送的各項業務發展狀況良好，小林利夫得到了16％的投資回報，這讓他感到十分滿意，宅急送是真正的合作者。1998年小林利夫增加投資200多萬元，2001年又追加投資300多萬元，大筆資金的注入為宅急送的發展奠定了堅實的基礎。
隨著大筆資金的注入，宅急送業務量大增，公司當即就在全國開設了40多家分公司和營業網點，業務模式由門到港向門到門轉變，實現了倉儲、分揀、派送一條龍服務，1996年營業收入突破350萬大關，1998年營業收入突破1000萬元，2000年營業收入突破4000萬，2001年營業收入突破7500萬，小林利夫每年都有15－18％的投資回報，而宅急送的業務發展也真正駛上了快車道。
這時候宅急送名聲鵲起，2000年國外大型快運公司找上門來，欲以億元重金收購宅急送。陳平果斷地回絕了，從日本搬來宅急送就是為了振興中國民族快運事業，民族快運這面旗幟不能倒。多家快運公司加盟宅急送，如石家莊飛宇快運有限公司、呼和浩特富捷物流有限公司等等。2002年11月，經宅急送第二屆五次董事會討論通過北京物美商業有限公司參股，宅急送實力更加雄厚，飛機上天、股票上市指日可待。
夯實事業才能發展
陳平對此是十分清楚的，他對日本的快送服務的網絡化運營模式有著深刻的體會。因此，當宅即送在北京取得巨大成功的時候，陳平并未因此而滿足，在他的心中，已開始籌劃著一張覆蓋全國、以網絡實現們到門服務的宏偉藍圖。因為只有門到們服務，才能更貼近客戶、更好地滿足客戶的個性化需求，這也是快運市場發展的必然趨勢。
要做到門到們服務，就必須有星羅棋布的網絡，這些網絡覆蓋的范圍要涵蓋客戶業務要求的每一個區域。為此，陳平從與日方合資開始，就開始大力著手營建覆蓋全國的網絡建設。宅急送的網絡結構分為四級，即子公司、分公司、營業所、營業廳。子公司是按照中國的地理位置并結合宅急送實際設立的，分公司是以子公司為中心向周邊區域擴展或延伸，營業所和營業廳位于比較繁華的地段，主要是為了方便客戶，并能提高派送及取貨速度。
1997年宅急送初步完成北京局域網建設，緊接著1998年宅急送進軍上海，到2000年8月，宅急送建立了北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢七個全資子公司，并組建起自己的傳統運輸網絡，覆蓋全國七大區，在深圳、廈門、東莞、寧波、大連、天津、南京、杭州、長沙、株州、鄭州、濟南、青島、綿陽、貴陽、重慶等城市設立了全資分公司，網絡從沿海到內陸呈扇形分布。
目前，宅急送公司在全國已設立280多家營業點，網絡覆蓋全國800多個城市和地區，使異地發貨、到付結算成為現實，最大程度上滿足了客戶的需求。
此外，宅急送從還從內外兩個方面進行電子商務改造，先后投入數百萬元建立ERP操作平臺，讓客戶可通過互聯網登錄宅急送網站，利用ERP查詢貨物運行和簽收等相關信息，并在網上通過先進的GPS，查詢車輛在全國的具體位置，掌握貨物的第一手資料，對貨物進行全程跟蹤。
2002年11月，宅急送對其MIS系統進行改造后，達到了公司內部數據共享的效果，使網上信息查詢成為了可能。目前宅急送已具有四大信息系統，因特網信息系統(Internet)、業務管理系統（MIS）、電子郵件系統（Email）、公司網站(Web)。過去宅急送對客戶的服務承諾是：“只要一個電話，一切不用牽掛”。現在有了進一步延伸，“如果您有牽掛，請到網上去查”。
不斷調整經營戰略
宅急送在其發展的道路上，經歷過許多次艱難的選擇，其中有三次重大的選擇，決定了宅急送走上快速發展之路。
在創業之初的一兩年里，宅急送的業務大都以零、散、小的客戶為主。服務的范圍也相對狹窄，多是些送鮮花、修冰箱、換煤氣這樣的碎活，雖然經過一段市場開拓后，經營上開始有了些起色，但這離陳平的構想還差得很遠。在陳平的腦海里，是要把宅急送打造成一個規模化、集團化、制度化的大型現代化企業，要實現這個理想，就不能滿足于已有的經營規模，必須摒棄眼前的一些短期利益，進一步拓展業務空間，大刀闊斧地進行二次創業。
1996年情人節，正是送鮮花最火的時候，各家快遞公司都搶著做送花的生意。“兩天二十萬元也不干”！陳平卻如是說。從這一刻起，宅急送徹底放棄了過去的一些主打業務，把觸角伸向更加廣闊的市場。
為了實現公司的轉型，陳平親自上陣，與同事們四處出擊，到各大企業進行公關。最先認可宅急送的是那些享受過快運服務的外資企業，松下是宅急送的第一個外企客戶。隨后，宅急送又與東芝、柯達、寶利來、惠普、IBM等大的外企建立了業務關系。同時宅急送又尋求與國內的企事業單位的廣泛合作，漸漸地宅急送知名度日益高漲，找上門來發貨的企業也越來越多。宅急送的營業額逐月上升，業務范圍也從為老百姓代修電視、冰箱、洗衣機，代送鮮花、蛋糕轉向為企業取貨、發貨、倉儲配送上。這是一個艱苦的探索過程，也是一個重要的轉軌關頭。
他們投入大量的時間和精力進行業務上的研究探討，業務體系不斷完善，國內貨物快遞不僅可以做到門到港，還率先在國內提出24小時門到門快運服務，同時輔以倉儲、包裝、分揀、派送一條龍服務，為市場開發奠定了基礎。
服務由零散客戶向大型企業轉型，使宅急送抓住了業務發展的增長點，而大力發展網絡建設，形成完整的快運體系使宅急送朝著陳平的理想又邁出了堅實的一步。
隨著人們生活水平的提高及社會的進步，港到港的發貨方式已不能滿足客戶的需求，他們需要一種能夠上門提貨、上門送貨及長久儲存物品的服務方式，在這種情況下，宅急送率先推出了全國社會零散貨物24小時門到門服務。正所謂：“一招鮮，吃遍天”，宅急送剎時贏得了客戶，占領了市場先機。
向傳統告別 向未來學習
對于起家的法寶大膽說――不。2003年陳平審時度勢，宅急送和競爭對手相比，既沒有政府項目，也沒有大資本投入，更沒有行業巨霸的合營，企業從小到大的法寶只有一個，那就是匯集了一批把快運作為奮斗事業、吃苦耐勞、樸實無華的群體。也就是說宅急送是靠人才起家的，這群人忠誠厚道，無私奉獻，靠精神的力量戰勝了許多客觀條件不利的困難。現在大批外國大型快運公司在中國搶灘登陸，宅急送作為一個專業化的企業需要更多的專業化的人才。人才隊伍的建設是宅急送的當務之急，2003年宅急送致力于建立一支學習型的團隊，領導要走專業化之路，員工要改頭換面。
對于已形成的經驗果斷打破――求變。創業之初，宅急送在市場推廣、品牌塑造、客戶開發等方面確實形成了自己一套獨道的經驗。然而，業務工作的相對滯后已經開始阻礙了宅急送的發展。業務的七寸在哪里？在基地（物流中心）。2003年1月，宅急送華中基地的開通，使華北、華東、華南三大基地由華中聯結，形成大半個中國的物流網。可以說基地是各子公司業務的心臟，是口岸（進出港）、分揀、派送、查詢乃至包裝等各業務接口的“綱”，只有抓住了業務這個“綱”，一切盤根錯節的流程才會順暢。
對于已有的發展，換檔加速，快步前進。
陳平是一個善于發現亮點的人，永不滿足，銳意進取，這是宅急送創業以來的真實寫照：陌生拜訪、集團開發、市場沖關、客戶俱樂部等行之有效的辦法，使宅急送在短時間內取得了驕人的成績，市場開發由此向深度和廣度不斷的挺進。
陳平也是一個關于發現工作弱項的人，2003年宅急送將強化個性客戶服務，聘請美籍、日籍物流顧問參預技術指導，發揮營業廳“橋頭堡”的作用，全面出擊市場。這是一群意志堅強的人，這是一群不達目的決不罷休的人，他和他們的事業一定會取得更大的發展。
結束語
物流，這是一個巨大的利潤源，這里正在進行一場沒有銷煙的戰爭，在這個戰場上，宅急送與UPS、DHL、FedEx同場競技，他摯起的是一展民族快運的旌旗，他堅信他的未來，并把這種信心給每一個人。他的一名員工這樣寫道：
宅急送的3000多名員工都具有熱情的天性；
他們深深地懂得，如果有一種品質是成功者共有的，那就是投入和熱情！宅急送就是這種熱情的催化劑，他的機制能使集體智慧最大化；
他們都有絕對旺盛的精力，經常工作到凌晨；
他們都有極強的激勵能力，無數的精英在他們的激勵下為物流事業奮斗；
他們都有極強的決斷力，沒有什么棘手的問題可以難倒他們；
他們都有極強的執行能力，能夠堅忍不拔地使決策貫徹到末端；
宅急送的團隊更是一群自我感覺良好的人，是一群不怕展示自己的人，是一群將激情和意志帶到討論桌上的人，是一群對工作負責，不為任何個人、任何機構、任何誘惑而舍棄原則的人。
這就是陳平以及他所率領的團隊 。 |
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