|
電商沒有成功的盈利模式,使得落地配與電子商務成了兩個“難兄難弟”,從而“一榮俱榮,一損俱損”。電子商務催生了落地配,并且在落地配行業起步階段給予了極大的支持和幫助:成就了落地配各公司在區域內市場的龍頭地位。在這一點上,
我甚至覺得所有落地配同行應該感恩:至于說今天電商的降價分流等等要求,我們"該換位思考,予以理解,不該怨天尤人。
電商面臨生存危機時一定會優先考慮自身的生存,否則最終結果將成為鍋里沒有,碗里也不可能有”。獨占壟斷市場并不符合上游電商利益最大化。
不管電商行業發展前景未來是否仍然向好,但是目前低迷是確鑿無疑的。資本市場對電子商務的追捧熱度現在大大降低,持幣觀望氣氛濃烈,大多數的電商企業其實早已勒緊褲腰帶過口子。此時,理所當然想著要降成本。最容易也最自接的就是跟落地配公司協商降配送費。哪怕上個月剛簽完的協議,沒關系落地配公司會從的。對于平均利潤率5%的落地配公司i而言左右為難:答"降價意味著立刻赴死,不答應則慢慢煎熬至死的結局也是可以遙望的。
被動無權
落地配的三大焦點是被協商降價、被命令降價、被逼迫降價:落地配地位低下的三大表癥是不可更玫的照片式合
同、無商業契約精神的隨時撕毀合同、不許申訴的罰款。
不論工方企業還是西方企業，在公司文化建設上都是以人為本，還是以市場為導向,并且要承擔社會責任為宗旨。兩方企業在選擇供應商建立合作模式是完全不同的。
西方企業希望與供應商建立最高境界,那就是超級供應商模式,他們會推動、幫助和培育供應商達到自己希望的目標，,以期建立雙方共贏模式。而東方企業采取的是以強凌弱的壓榨、擠兌、殺雞取卵方式對待供應商,對于中國的供應商而言，沒有公平、沒有對等、沒有話語權、在赤裸裸地違反公司法、合同法行徑下選擇低頭,忍辱接受“不可更改式∶吏改式照片式合同的霸王條款，忍辱接受毫無理由、不許申訴的“任意罰款”、忍辱接受可以隨時撕毀、法律效力成為一紙空文的合同。
一、認清大勢，有備無患，由“坐商”轉變為“行商”，變合同物流為社會化物流；
目前大多數落地配公司的主要服務客戶高度集中，數來數去也就那么一二十家，前十名甚至前五名客戶可以占據公司營業收入的80%-90%以上。也就是說任何一個客戶的流失將對公司造成“不能承受之痛”。電子商務借助高速發展的互聯網時代，結合資本演繹了高開高走、長達近十年的大牛市，如今的沖高回落，無非是蓄勢整理、回補缺口的一個過程。這種回補缺口對于今后電子商務的健康發展具有非凡意義。
在這個回補過程中將使得電商從業者更具有理性，并且真正建立起盈利模式。這也是電子商務由亂而治的一個必由階段。我們一方面看好未來電商發展的勢頭，但是又痛苦于這種調整期所帶來的陣痛。并且對于這個調整階段所持續的時間（是冬天還是冰河時期）茫然不知。因此落地配企業不得不做一個最壞打算，并為這種不可預知的時期積極部署和調整。我認為調整應該著力在以下幾點：
A、抓強公司內部的管理，節省一切不必要的開銷，控制成本和保持正向的現金流，準備過冬；
B、組建營銷團隊，從“坐商”轉變為“行商”，在為原有電商客戶做好服務的同時，多接其它業務客戶，從而彌補原業務品種減量后帶來的單量缺口，運力過剩危機，保證一線配送人員的收入水平和維持他們的忠誠度。合同物流中的客戶數量越少，對于落地配公司造成的波動越大。但是如果有一個充分客戶數量級的合同物流，效應也等同于社會化物流。
二、不妄自菲薄，樹立信心，利用區域優勢，打“超限戰”；
苦心經營十年之久的落地配公司潛力無限，從局部區域上講，無論從人員規模、網絡廣度和深度、還是服務水平、靈活程度都足夠有資格與大多數一線快遞公司一決高下，比二、三線快遞公司絕對有過之而無不及。電子商務行業井噴期處在傳統快遞業務風聲水起的時期，但是仍然催生了落地配的新興模式，這絕不是偶然的小概率事件，而是游戲規則讓電子商務選擇了落地配。向來無拘無束、天馬行空的一線快遞公司無論如何是很難情愿被套上“緊箍咒”來侍侯B2C類型電商這樣的唐僧，同時也不情愿為這么小眾的市場重新改變他們業已成熟的運營流程，除非他們的好日子到頭。
目前落地配行業之間的競爭僅限與饑腸轆轆的二、三線快遞之爭，以及與“不轉型就得下崗”的報業公司之爭。落地配與一線快遞之間目前基本上處在“西線無戰事”狀態。但是這種狀態未必能持續多久，隨著大的C2C平臺可能出現的訂單分配政策調整，或者電商COD代收貨款支付方式的革新，這種和平狀態會被打破。不過，如果落地配公司在此之前已經完成轉型，也未必就一定會被動挨打，說不定也會主動出擊，市場則很有可能出現雙方相互的勢力滲透，甚至落地配將來還是否叫落地配，或許跟傳統的快遞已經沒有什么區別，這些都是未知的。
三、合縱與聯橫，建立并發揮全網合力切入，增加新的盈利點；
07年底，08年初成立起來的COD聯盟雖然已經五歲了，但是說到底只是建立起一個交流溝通的平臺。是一種“聯而不盟”的松散狀態。有人判斷聯盟成立是為了抱團取暖和與上游電商規則抗衡的目的。這兩個觀點我都不贊同。一個人的困難，抱團后困難并沒有解決，只不過把這個困難放大了N倍，相互間除了精神上的相互支持，相互鼓氣外別無它用。好比艱難跋涉在缺水少糧的沙漠上，遇到了同樣一批缺水少糧的人，能解決什么問題？至于說與上游電商抗衡，無非就是企圖想弄點“群體性事件”來抵制降價。
但是恕我直言，這種價格聯盟純粹屬于扯淡。我只看到：06年國慶節前七大國產彩電廠家欲聯手扼制液晶電視跳水的聯盟在國慶期間崩潰；09年3月，石化雙雄經歷了三個階段的鏖戰,由此前的混亂降價到協同作戰,再到中石化率先下調價格,價格同盟形同虛設而崩潰。更加不用說什么“機票價格聯盟崩潰”“煤炭價格聯盟崩潰”“乳業價格聯盟崩潰”等等比比皆是的新聞熱點了。
基于這種現象，我們有什么理由相信落地配行業的領導者制訂價格聯盟后不會在利益面前紋絲不動、在脅迫面前不會落荒而逃或舉白旗投降？是企業有足夠的抗風險能力？還是這些小諸侯老板們受圣人教化從而在道德人品上占據了至高點？
羅素說“參差多態乃幸福的本源”，但是各個區域的落地配公司參差多態卻絕不幸福，無論對電商還是對落地配公司自身都一樣。區域的富裕程度差異、各公司管理理念、管理水平的差異，也帶來客戶體驗上的巨大落差。一向以提供過度服務來進行惡戰的電商自然無法容忍，于是自建物流便成了電商紛紛效仿的手段。
落地配行業從根本上是具有將“參差多態”上升到“整齊劃一”的可能性。但是資本的力量和觀念調整兩要素缺一不可。聯盟若能借助資本的力量形成真正意義上的整合則實力大大增強。一方面可以滿足電商的迫切需求，重新贏得電商絕大市場份額。第二方面則在改變業務結構，切入新市場，成為新的盈利點。
落地配是只派不收，快遞是收派結合，快遞要拉全國網、要依靠班車甚至航空形成縱橫交錯的網絡干線運輸。與快遞相比，沒有形成整合之前的落地配則沒有全網優勢，但是在區域內進行快遞作業條件是絕對具備的，也就是說可以獨立完成省份內的同城件快遞。有些快遞業朋友向我透露，每個省份內同城收件量（寄件人與收件人同在一個省份）占了快遞量的30%以上，甚至更高。而這一部分原有落地配公司即便只拿到很小一塊比例的份額，便遠遠超過B2C的單量，同時毛利率要遠高于B2C電商。
落地配早已不是落地、再配的操作流程，早已形成跨省貨物自提，區域內干線支線自有班車正逆向對開的運輸網絡。這種能力是基于滿足電商對時效需求而逐步建立起來的。陰差陽錯，恰好這種能力促使了省內同城快遞的操作奠定了基礎。落地配常年在當地進行著訂單配送，人脈關系也已經建立，在區域內的品牌也有一定的影響力。這又是兩點可以值得一賭的。這幾年來，國內二、三線快遞公司大多數都因為看重我們的網絡和管理，與我協商希望我加盟他們的品牌下。而我們在當時階段無意于建立攬件能力，充其量只派不收，明擺著要吃大虧，所以婉言謝絕。
如果在第一個階段完成并熟練省內同城件的收派，達到一定規模，則第二階段全國或者重點區域快遞訂單在聯盟業已整合完畢各個區域公司間的協同作用下又能順理成章、水到渠成。（作者:張文輝）
頁次:2/2 首頁 上一頁 下一頁 尾頁 Go: |
返回頂部