個頭不高的王擁軍想法倒不少，差不多三四年就換一個行業，他做過半導體、芯片、照明，也做過通訊設備，之后在科爾尼做咨詢，但這些似乎都沒能使他安定下來。
直到2008年，他來到了天地華宇——當時在公路零擔運輸行業中排名第二的物流公司，擔任副總裁，這是王擁軍第一次有機會對一個行業有一個全景式的了解。2008年到2011年的四年里，是整個物流行業轉型升級的關鍵時刻，王擁軍有幸參與其中并決定在物流業長期發展。
從此，王擁軍這個不甘人后的復旦高材生終于找到屬于自己的舞臺。
2012年1月1日，王擁軍正式以合伙人的身份加入了安能物流的初創團隊，他以豐富的物流業經驗將安能帶入高速發展期?，F在，安能員工數已從去年的200人增長到500多人，今年的營收也飆升至4億元。雖然2010年才開始成立，但在短短兩年里迅速贏得近100條專線、200個城市覆蓋、3000個同行客戶，服務300多家知名品牌，對于一個創業剛2年的公司來說，這的確是航班速度。
中國有大大小小的物流公司上萬家，想在這樣一個競爭激烈的行業獲得生存，需要更多的是智慧。無疑，王擁軍從差異化定位中尋找一片藍海——卡車航班。
“自營+加盟”
“定時達”的標準要比普通零擔高50%，是我們的核心競爭力。
當記者來到位于上海青浦的青虹物流園時，天正下著毛毛雨，泥濘的道路和偶爾駛過的貨車讓人感覺來到了施工工地，“某某物流公司”的招牌隨處可見。
據安能的一位員工介紹，在這個物流園區，有大大小小約2000家物流公司，而安能的快速發展不得不迫使其重新尋找地方，“雖然上海是我們的總部，但卻是最小的一個集運中心。”
在標有橙黃色“安能”的定時達卡車航班的集運中心，工人們正在有序地分裝貨物。一字排開的長廊形的發貨臺上分別標有地點，比如“南昌12H、大連20H、廣州22H、成都22H”等，門前則停放著帶有安能標識的大型卡車，這些卡車的到達時間是精確到小時的。
“雙十一”期間物流行業遭遇的考驗并沒有影響到安能，因為相對于“四通一達”之類的B3C物流公司，安能的業務模式是B2B，主要為第三方物流企業、航空貨運代理、快遞企業、生產企業以及加盟商等提供服務，尤其是那些對時效要求較高的電子、醫療等行業。
“現在安能有兩個產品，一個是‘定時達’卡車航班，一個是普通零擔，‘定時達’的標準要比普通零擔高50%，是我們的核心競爭力。”一身非正式西裝的王擁軍坐在布置簡單的辦公室里，向理財周報記者介紹。
顧名思義，卡車航班是兼具卡車和航班優勢，按照航空公司班機運行的模式，充分利用發達的高速公路骨干網進行運營的一個公路運輸產品?？ㄜ嚭桨嗔銚鷺I務近幾年剛剛興起，并且發展迅速，在市場實際檢驗當中，卡車航班正充當著顛覆航空貨運價格與倉位的雙重制約的角色。
目前安能在全國有7個集運中心：北京、上海、無錫、廣州、深圳、成都、重慶。集運中心的方式是把原來非常明顯的專線全部集中在一個中心，原來沒有運作標準，但安能開始設立標準體系來運作。
“所以在大客零擔市場，我們集中起來樹立統一的品牌、同一個產品的標準。原來客戶需要到十幾個地方去交貨，且必須在十幾個供應商中選擇，而且由于服務質量參差不齊，選擇的標準也很難確定。而安能提供了高品質專線，一站式標準，可以解決所有的線路問題，為客戶減少了選擇成本。所以這個平臺就很自然地把高端客戶吸引過來，特別是對產品的實效、安全有要求的行業，比如電子、醫藥、服裝、通訊、機械零部件等。”對于目前安能的發展，王擁軍頗為自豪。
不同于其他物流公司的全部自營的模式，安能采取的是“自營+加盟”的模式，即集運中心自營，門店全部加盟。
為了更好地積聚貨源，安能開發很多以“安能”冠名的收貨代理，成為加盟網點，利用這些網點做收貨代理，然后采用安能特有的路線幫助網點運貨。目前在華南、華東、西部這三個區域，安能已經召集了300個左右的加盟網點，這些加盟網點統一使用安能的宣傳資料和產品標準等。
這種以集運中心為據點，遙控加盟網點的方式恰如懸掛在王擁軍辦公室的四個大字：運籌帷幄。
產業升級
物流公司互相壓價，在客戶面前沒有話語權，導致惡性化的競爭。
接觸過王擁軍的人，都對他極強的邏輯性印象深刻。思考問題很周全，善于發現問題，這可能得益于他之前做咨詢師的職業習慣，正是這種習慣讓他發掘了一個又一個機會。
加入安能之前，王擁軍在物流業界已小有名氣。他在天地華宇擔任副總裁的時候，重構了天地華宇的網絡管理和營運體系，大幅度降低了公司的運輸成本并提升了公司的服務標準，促成天地華宇在國內公路運輸行業成功推出了最高服務標準的產品“定日達”，也由此成為國內公路運輸行業轉型升級的標桿產品。
幾年前，物流行業是一個低質低價的市場，在很多人眼中，物流被看作是一些穿得破破爛爛的人搬貨，純粹是以低價生存，而其顯著的特點就是行業的規范程度不高、極度分散和整體的服務水平差?？蛻?、政府都不滿意，物流公司則互相壓價，在客戶面前沒有話語權，導致惡性化的競爭。
新官上任三把火，剛一上任的王擁軍就開始在混亂的格局中發掘機會，尋找突破口。
通過梳理天地華宇當時的現狀，王擁軍發現幾個問題：一是公司運作的整合程度很差，當時全國有56個分公司，每個分公司都是一個諸侯，各自為政，這就造成車輛的使用沒有效率，線路沒有整合。當時王擁軍果斷地做了一個決定：所有分公司取消線路的決定權，車輛統一由總部來招標。將24條線路集中成4條線路，這樣所有的貨量都集中在這4條線路上，能做到1天發兩趟車，汽車使用率和時效都得到提高。整合之后，發貨速度提高了30%—40%，成本還下降了10%，遂將這種成果推廣到全國，在全國建立12個分撥中心，這種以分撥中心控制網絡效率的方式當時在國外已經發展很成熟。
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