多邊共贏的供應鏈物流模式
什么是企業供應鏈物流
物流的傳統概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎的一個功能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供應鏈的流通。
物流必須沿著企業供應鏈渠道進行流通。如何有效地降低成本并高效率地運作流通，是企業物流主管、物流經理和物流總監要研究的問題。
為何要重組供應鏈物流
物流是生產和銷售必不可少的基礎，物流重組好以后，生產和銷售的效率就會更高。研究發現生產過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供應鏈物流進行重組。
供應鏈物流重組關系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時到位，或質量不穩定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因為顧客花了錢就應該得到相應的滿意服務。
供應鏈物流重組是企業的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業成本最后一塊未開發的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。
所以，很有必要對供應鏈物流進行流程的再造和整合。
主要有哪些供應鏈物流模式
自營物流 國內的大部分企業還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。
外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后國內外包物流比較熱，因為企業核心競爭力不在于物流，物流可以外包給別人去做。
自營＋外包 就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務的同時也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當第三方物流角色進入市場的競爭。
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供應鏈物流的應用
圖表演示
供應鏈物流多邊共贏
供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。
圖1－1 從供應商的供應商到顧客的顧客的顧客
上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業的供應鏈也有這樣一種相互依存的關系。生產企業如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產周期就太長了，所以還要依賴于供應商。同樣生產出來的產品即使質量最好，但是整個銷售網絡如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應商→加工型企業→銷售商，這三者之間的相互依存關系形成一個供應鏈。
一件商品經過很多物流的工藝，貨物如果不經過物流，不沿著供應鏈去流通，那么貨物只能是產品，不能變為商品，也就是說物流賦予產品使用價值。整個物流供應鏈是從供應商的供應商到顧客的顧客的：供應鏈的多邊共贏。
【總結】
本講主要介紹了企業供應鏈物流是貨物沿著企業供應鏈渠道流通，
重組供應鏈物流關系到生產和銷售的基礎，是顧客滿意的保證，也是企業第三利潤源，還介紹了幾種主要的供應鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。
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物流績效的評估方法
什么是物流標桿法
績效在國內還是新詞匯，我們在講人力資源管理時講過績效工資獎勵制度，它改變了傳統的干好干壞、干多干少都一樣的做法，而以績效為基礎。在物流方面怎樣進行績效評估？評估有許多種方法，標桿法（或基準法）就是其中之一。
【詞語解釋】
標桿法是建立在過程概念之下，通過對先進的組織或者企業進行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。
簡而言之，標桿法就是：
◆ 研究競爭對手的物流戰略戰術
◆ 學習競爭對手先進的物流模式
◆ 改進企業的物流流程及各種操作模式
物流標桿法就是找一個企業作為參照系，這個參照系與自己企業的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業。
傳統物流績效標桿局限性分析
1.無法及時反映物流供應鏈的動態運營情況
傳統的物流績效評估基本上通過財務數據來評，在時間上較為滯后，無法及時反映出物流供應鏈的動態運營情況。此外，從成本構成，傳統的物流績效評估算得更多的是顯性成本，還沒涉及到隱性成本。例如運輸費用、倉儲費用，還有可以看得見的一些裝修費用等等。很多企業甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒算過，控制物流成本就難了，所以傳統的績效標桿，對物流還是沒有引起足夠的重視。
物流不僅涉及倉儲運輸，它還涉及管理的方方面面，涉及預算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比的方式就可以做到動態地控制成本，因為銷售在變化，物流成本也應該隨之變化。
2.不能客觀評估物流運營情況
傳統的物流績效評估主要評估企業職能部門的工作完成情況，而無法對企業物流的整個業務流程進行科學的評估，更不能客觀地評估整個物流供應鏈的運營情況。
職能部門的工作完成情況往往局限于本部門，并沒有關注部門之間的關系，也沒有跟整個供應鏈的物流運作情況加以比較。比如運輸，供貨有供應商送過來，廠內運輸是各部門各自為政，成品送到顧客那里，又是另外一批人運輸，因為運輸量小，成本自然降不下來。如果三方用同一個運輸車隊，運輸成本就可以大幅度地下降，因為運輸量大。
所以，整個供應鏈都很重要，不能局部地看問題，局部的優化代替不了整體的優化，整體的優化效果會遠遠超過局部的優化。
3.不能即時分析，只是事后總結
傳統的物流績效評估不能對物流供應鏈的業務流程進行即時的評價與分析，而是側重于事后總結分析。因此，當發現偏差時，偏差已成事實，其危害和損失已經造成，往往很難補償。
美國施樂公司物流績效標桿
在北美，績效標桿法（Benchmarking）這個術語是和施樂公司同義的。以往15年，有100多家企業去施樂學習它在這個領域的專門知識。施樂創立績效標桿法開始于1979年，當時日本的競爭對手在復印行業中取勝，他們以高質量、低價格的產品，使施樂的市場占有率在幾年時間里從49%減少到22%。為了迎接挑戰，施樂高級經理們引進了若干質量和生產率計劃的創意，其中績效標桿法就是最有代表性的一項。
所謂“績效標桿法"就是對照最強的競爭對手，或著名的頂級企業的有關指標而對自己的產品、服務和實施過程進行連續不斷的衡量。這也是發現和執行最佳的行業實踐。
施樂考慮到了顧客的滿意度，績效標桿法被執行得比原先最佳的實踐還要好。
達到這個目標的主要實踐方法是取悅顧客，展示給顧客看與施樂公司做生意是多么容易和愉快;達到這個目標的主要途徑是公司與顧客之間的接觸點。例如，拿取和填寫訂貨單、開發票的全過程都必須符合保證顧客滿意的最佳實踐標準。
在施樂公司，績效標桿法是一個由如下4個階段和10個步驟組成的程序：
第一階段(3個步驟)：識別什么可成為標桿；識別可作為對照或對比的企業；數據的收集。
第二階段(3個步驟)：確定當今的績效水平；制定未來績效水平計劃；標桿的確認。
第三階段(2個步驟)：建立改進目標;制定行動計劃。
第四階段(2個步驟)：執行行動計劃和監督進程；修正績效標桿。
一個績效標桿作業往往需要6-9個月的實踐，才能達到目標。需要這么長時間，是因為績效標桿既需要戰略的，也包括戰術或運作的因素。從戰略上講，績效標桿涉及到企業的經營戰略和核心競爭力問題；從戰術上講，一個企業必須對其內部運作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對比。
績效標桿的實踐運作主要包括以下三種類型：
第一種類型是工作任務標桿。比如搬運裝車、成組發運、排貨出車的時間表等單個物流活動。
第二種類型是廣泛的功能標桿。就是要同時評估物流功能中的所有任務，例如改進倉儲績效的標桿（從儲存、堆放、訂貨、挑選到運送等每一個作業）。
第三種類型是管理過程的標桿。把物流的各個功能綜合起來，共同關注諸如物流的服務質量、配送中心的運作、庫存管理系統、物流信息系統及物流操作人員的培訓與薪酬制度等，這種類型的標桿更為復雜，因為它跨越了物流的各項功能。
運用績效標桿法實際上可打破根深蒂固的不愿改進的傳統思考模式，而將企業的經營目標與外部市場有機地聯系起來，從而使企業的經營目標得到市場的確認而更趨合理化。
例如，它建立了物流顧客服務標準，鼓勵員工進行創造性和競爭性的思維，并時常提高員工物流運作成本和物流服務績效的意識。
缺乏準備是績效標桿法失敗的最大原因。對別的企業做現場視察，首先要求物流經理能完全理解本企業內部的物流運行程序，這種理解有助于識別哪些是他們要去完成的，哪些是要從績效標桿中尋求的信息。
施樂公司物流績效標桿已取得了顯著的成效。以前公司花費了80%的時間關注市場的競爭，現在施樂公司卻花費80%的精力集中研究競爭對手的革新與創造性活動。施樂公司更多地致力于產品質量和服務質量的競爭而不是價格的競爭。結果，公司降低了50%的成本，縮短了25%的交貨周期，并使員工增加了20%的收入，供應商的無缺陷率從92%提高到95%，采購成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市場占有率有了大幅度的增長。
【本講總結】
關于供應鏈的物流績效評估，本講主要介紹了標桿法。物流標桿法的涵義、收集標桿資料的途徑及物流績效標桿法的方法步驟是本講介紹的重點。
無論哪種標桿法，其要點只有一個，就是對比分析。而且要注意，標桿的對象一定要合適，在自己努力能夠實現的范圍之內。簡單地講，就是不要給自己定過高的、不可實現的目標。
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有效改善供應鏈物流系統
傳統物流系統的主要弊端
傳統的物流系統供應鏈不是特別暢通，某一個部位或者某一個環節可能會出現問題，即出現短路。另外這種庫存成本比較高，物流系統的反應速度比較慢，導致成本也相應提高。傳統物流系統中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在倉儲和運輸方面，沒有涉及到整個供應鏈的反應速度。在相互協調過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統物流中存在的弊端。
改進傳統物流系統
傳統物流系統最大的弊端就是供應鏈的短路，整條供應鏈不是十分暢通。供應商和銷售點的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個供應鏈上不透明，無法進行信息共享。這會造成雙方都積壓庫存，或者某個地方庫存很多，另外一個地方卻斷貨了。有人認為庫存是商業秘密，其實庫存不應該是秘密，整個供應鏈的庫存應該是透明的。
要使庫存透明，可以通過庫存軟件，大家共享信息達到快速反應。這樣成本可以達到最低，效率可以達到最高。
要改進傳統物流系統，要注意國外稱為“一把傘管理”的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領導，領導的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個人的指令，一個人只有一個上司，這樣職權就很清晰。所以職權以外的個人的影響力也好，或者別的非正式組織的團隊的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個統一的指揮系統。
圖8－1 傳統物流系統組織結構圖
物流職能在傳統的組織結構中很分散，比如，控制庫存量是財務部去做的，物料需求是制造部門來負責的，而銷售量的預測是銷售部負責。這些都是跟物流相關的，但是卻分配到了不同的部門。
在傳統概念中，財務部負責庫存控制、盤點對賬、物流的成本管理。制造部門負責物料需求、采購物流、原材料的倉儲，還有生產物流。銷售部門負責銷售預測、物流的顧客服務，還有成品的儲存保管、銷售物流及配送中心管理。各個部門分別負責各自的物流模塊工作，很難進行團隊合作。到現在為止，國內還有很多企業，仍沿用這樣的系統。他們的問題是缺乏物流方面的專業人才。除了急需人才之外，還需要大企業帶頭實行一套比較完整的物流系統。
電子商務供應鏈物流系統包含的子系統
電子商務供應鏈物流系統，主要包括幾個子系統：
第一套系統稱為EOS系統，就是電子訂貨系統。
第二套系統稱為ARS系統，有時候也簡稱AR，是自動供應系統。當生產線上的用料或者安全庫存到了再訂貨點，供應商會通過自動供應系統的信息，自動補貨過來。
第三套系統稱為GPS系統，GPS就是全球定位系統。當貨物在供應鏈上流動的時候，可以通過電子商務網絡，查到貨物所在的具體地方、儲備的狀況，現在越來越多的運輸公司都在采用這樣的系統。
電子商務供應鏈物流系統的運作平臺
電子商務供應鏈物流系統不只是網絡技術，信息技術，實際上它包含了三個要素：網絡、通訊和計算機技術，也就是三網合一,簡單地稱為IT（Information Technology）。
在網絡運行中，必須把供應商、制造商、銷售商三者之間聯網。互聯網（Internet）的成本低，效率高,企業內部的局域網Intranet投入的成本比較高。我們要充分利用互聯網，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流服務，來完善我們的物流系統。
要充分利用通訊技術。通訊技術不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進新技術改善物流系統。
計算機技術有助于建立各種各樣的數據庫。前幾講講到要特別注意數據庫的建立，包括運輸、倉儲，包括各種費用、各種車輛的運行，都要通過數據庫來運行。可以找專業技術人員根據企業的實際情況設計流程和數據庫，還可以成立管理信息系統部門，專門對整個企業的所有信息加以整合，這樣就可以簡單操作，更加方便管理。
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電子商務供應鏈物流的優越性
優越性表現在：
第一，即時性。所謂的即時性就是實時監控，可以隨時了解信息。
第二，低成本。電子商務是通過提高運行的效率來降低成本的。效率高能夠帶來一種商流，先有商流，然后有物流，然后有資金流，物流是商流和資金流之間的一個橋梁。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個操作平臺，這個平臺就是信息流。
第三，透明性。就是整條供應鏈上的物流的信息，都應該是透明的。只有透明，才可以及時糾正偏差。
電子商務供應鏈系統流程圖分析
圖9－1 電子商務供應鏈物流系統流程圖
上圖比較全面地概括了電子商務物流系統是如何運行的。
首先左邊的代理商、分銷商、專賣店、大客戶、散戶形成了銷售這一塊，右邊是供應商，當中是制造型企業，也就是是加工廠。這些加工廠采用OEM形式。加工系統、銷售系統和供應系統需要通過電子商務整合形成一體化的模式。在加工廠與銷售系統兩者之間，建一個電子商務網站，這里稱它為銷售網站。在加工系統和供應系統之間，再建立一個網站，叫供應網站。通過建立兩個網站，銷售系統中無論是代理商、
分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網下訂單，傳入加工系統，系統會
分析現有庫存、在途商品和現有的供應商網絡，之后可以形成一個采購清單，供應商通過采購協同網站，根據采購清單提供所需的貨物，自動送貨到生產線上來。生產所需時間和數量、發貨日期、具體品種等數據，反饋到銷售網站，運輸商就可以按照指令信息，準時運輸。這時信息會反饋給加工系統，確定顧客接貨的時間，客戶隨時可以上網，查閱貨物的相關信息。
通過這樣的一整套電子商務系統，就把分銷系統、制造系統、供應系統有效的一體化，它并不是簡單的組織結構上的整合，從一定的角度來講，它大大提高了整個供應鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低整個供應鏈的成本，提高了市場銷售中產品的競爭力。
【總結】
傳統物流存在供應鏈短路、市場反應慢、不利于物流總成本控制、庫存管理存在效益背反、各自為政的山頭主義以及協調困難這樣一些弊端。要有效改善供應鏈管理，就要使供應鏈庫存透明化，并且可以通過應用庫存軟件加快反應速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理。電子商務物流系統大大提高了整個供應鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低了整個供應鏈的成本，提高了市場銷售中產品的競爭力。
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生產物流的主要實踐
生產物流包含哪些具體內容
生產過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進入生產線以后，在加工的過程中形成的貨物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經過生產線組裝后形成成品，成品就是產品還不是商品。產品經過流通加工，經過倉儲、運輸、配送，經過訂單的處理，到最終消費者手里，產品才稱為商品。生產物流過程中所要關心的是從初級產品到成品過程中貨物的流動，生產物流基本上限制在廠內。
生產物流也包括外協加工廠貨物的流動，因為外協加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產物流的范圍；還包括為了完成生產計劃任務所需要開展的一些物流活動。貨物的流動過程有入庫和出庫，這與生產的流程應該是同步的，否則生產計劃就無法如期完成。
IBM公司開發的MRP系統，就是物料需求計劃，這個需求計劃是完全在生產計劃下面延伸出來的。比如生產一個成品需要三個零部件，下面又可能有三、四個更初級的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個瀑布式的結構。MRP對生產物料需求的控制是很好的一套系統。到70年代這一套系統進一步發展為MRPⅡ，就是生產資源計劃，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些軟件控制系統，它有很多模塊，比如生產設備模塊、生產工藝模塊、生產物料需求模塊、生產人力模塊、還有資金模塊……可以根據需要選擇模塊。后來人們發現MRPⅡ只限于制造型企業，所以到了20世紀90年代有了企業資源計劃ERP。企業可以按照自己的需要去購買某一套系統，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產物流運作。
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生產物流應特別注意哪些問題
在企業中，生產計劃是根據企業的銷售計劃來制定的，而銷售計劃是根據企業對于市場的銷售預測來決定的，銷售預測又是根據企業所做的市場調查得出的。
圖5－1 生產物流中各環節的聯系
現在國內碰到的比較多的問題就是生產計劃跟銷售計劃脫節，生產計劃只是按照生產批量，只考慮生產資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動。
訂單需求如何拉動生產物流
生產物流是由訂單需求拉動的，所以國內生產企業提出了“沒有訂單不生產”的觀點。比如，海爾有時候一條生產線上可以同時生產不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網站上提出需求定做冰箱。
生產訂單不生產庫存，就是生產出來的東西，還沒有出廠的時候，就知道誰會買我的東西。如果不知道產品生產出來賣給誰，那就是生產庫存。要做到訂單拉動生產物流，就需要“不審單，不生產”。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進行認真地審核，必要的時候要收一點定金。在訂單需求拉動生產的時候，還要特別注意的就是要插單，隨時注意新的訂單插進來，當安排生產計劃的時候，不要把生產安排滿負荷的操作。
【總結】
生產物流是企業物流的關鍵環節，認識并研究生產物流的基本原理，有利于企業物流優化，有利于推動企業的競爭力。生產物流應特別注意市場調查直接拉動銷售預測、銷售預測直接拉動銷售計劃、銷售計劃直接拉動生產計劃。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統生產物流的比較，從各方面分析了材料直送工位做法的優勢。
什么是海爾物流的“一流三網”
從管理的角度來講，海爾是一個說不完的故事。它創造了很多奇跡：在新產品開發、顧客服務、企業文化、企業的技術創新、市場創新、管理創新、體制創新等許多方面。它是中國企業進入世界五百強的希望所在，有許多值得稱贊的方面。
“一流三網”的概念
張瑞敏是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，海爾是第一個被美國評為五星級服務的中國大陸企業，其物流是市場鏈概念中延伸出來的一個比較典型的模式和管理方法，所以他可稱為中國物流覺醒的第一人，海爾去年被中國物流與采購協會授予“物流示范基地”的美譽。海爾物流的流程再造提出了“一流三網”。
1．“一流”——訂單信息流
“一流”就是訂單信息流。沒有訂單不生產；要生產訂單，不要生產庫存，這是訂單信息流。
2．“三網”
(1)計算機信息網
物流操作基本上在計算機信息網絡平臺上運作，這就為物流效率的擔高提供了很好的基礎。
(2)全球供應資源網
海爾的供應是全球化的。海爾已經不僅是企業的國際化，而且是國際性的企業了，它在國外有很多工廠，那些工廠是用當地的資源、當地的人力、當地的資金，在當地市場進行銷售。在美國市場的占有率在逐年提升，在美國是名牌，是中國人的驕傲，“海爾中國造”這個詞在世界上叫得響當當。其供應資源網絡符合經濟全球化趨勢，資源得到了更合理的配置。
(3)全球配送資源網
企業管理的精髓在于怎樣有效地整合，或者是充分利用有限的資源，這是企業管理的出發點。既然供應是全球化的網絡，它的配送也要全球配送，形成全球配送資源網絡。
“一流三網”的理念基礎
有的人認為，我們跟海爾不是一個重量級，我們的營業額才幾個億、幾十個億，而海爾有幾百個億。可是如果了解海爾發展歷史的話，就不應該這么說。
海爾在1984年的時候還是一個虧損企業，它定的第一條廠規是“不準在車間大小便”。一年里換了四任廠長，張瑞敏就是第四任廠長。工資發不出，工人把門窗、窗框都拆掉拿回家當柴燒。
張瑞敏上任后第一抓質量，第二抓服務。只要客戶打一個電話，剩下事都由海爾來做，這種服務意識使得企業迅速發展。
在廣州，有人要求冰箱送貨上門。當時是夏天，溫度高達38度，車子又堵得很厲害。眼看就遲到了，怎么辦呢？這個送貨人員就下車，背著冰箱走了幾十分鐘的路，送到顧客家里，結果還是遲到了。顧客抱怨，他卻什么話都沒說，只是微笑著說：“實在對不起”，沒有解釋一句。當然這件事后來媒體報道了。物流人員在配送的時候有這樣的敬業精神，企業的物流績效就可想而知了。所以說，“一流三網”是在為人民服務、為顧客服務的企業理念的基礎上發展起來的。
三個JIT同步流程
什么是三個JIT同步流程
JIT（just in time）就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。
什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內容：
1.JIT采購
何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。
2.JIT生產
JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。
3.JIT配送
這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。
海爾怎么做JIT采購
1.全球統一采購
海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。
2.招標競價
海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。
3.網絡優化供應商
網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。
海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規模化，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。
海爾怎么做JIT生產
圖21-1 ERP模塊平臺
上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。
海爾怎么做JIT配送
目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站——配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。
貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面
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采購物流的主要戰略技能
采購物流包含哪些內容
采購物流在不同的企業里，重點有所不同。在加工制造型企業，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。
采購有政府采購、企事業單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業采購和政府采購，企業采購有生產型企業的采購，還有零售型企業的采購。觀念的采購，比如引進一套培訓系統，引進一套軟件系統……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。
政府采購在加入WTO以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應商，現在為了降低成本、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。
采購物流應該特別注意哪些問題
對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。
供應商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩定的質量。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。所以從企業操作的角度看，采購物流最應該注意的是供應商的質量問題。不光是產品質量，還有供應商的服務質量、管理質量。
對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。
采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。
為什么要采購訂單而不采購庫存
一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。
日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。
采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。
少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，
就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。
【總結】
本講介紹了采購物流的主要戰略技能。其中采購物流包括生產企業的原材料和零部件、零售企業的銷售商品、企事業單位的固定資產和日用品幾個部分。采購物流應該注意供應商的選擇與評估、供應商的動態分類管理、采購模式的整合與流程再造。
物流如何使沃爾瑪騰飛
成功的奧秘:物流現代化
1.沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業
物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展，很快就超過了美國零售業的龍頭——凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終于獲得了成功。
2.建立全球第一個物流數據的處理中心
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
首頁
物流如何借助IT
沃爾瑪物流如何借助信息技術
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統MIS (management information system )，也叫管理信息系統，這個系統負責處理系統報表，加快了運作速度。
80年代與休斯公司合作發射物流通訊衛星，1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流使用的IT手段
沃爾瑪物流應用的信息技術
◆ 射頻技術/RF （Radio Frenquency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
◆ 便攜式數據終端設備/PDF 。傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
◆ 物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區別。（見下表）
表23－1 物流條形碼與商品條形碼的區別
名 稱
應用對象
數字構成
包裝形狀
應用領域
商品條形碼
向消費者銷售的各種商品
13位數字
單個商品包裝
POS, CR
物流條形碼
物流過程中的原料產品商品
14位數字
集合包裝
紙/木/集裝箱
出入庫 /運輸配送
神奇的配送中心
沃爾瑪如何建立配送中心
◆ 配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。另外運輸的半徑基本上比較短，比較均勻。
◆ 以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪配送中心采用的作業方式
◆ 一端為裝貨月臺, 另一端為卸貨月臺。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。
◆ 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
◆ 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
◆ 商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構
◆ 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
◆ 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
◆ 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。 |
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