幾年前，蘇寧每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現實問題。
2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬于母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內生式并行的兩種增長方式，并且一直保持著家電連鎖企業中最高的“單店盈利水平”，最重要的原因是蘇寧基于后臺信息平臺系統的建設為內部管理帶來一系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
“在顧客付款的那一刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要權限足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與一些上游供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序并傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發貨準備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。”蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁范志軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統。”張近東說。
而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作伙伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。
張近東表示，蘇寧旨在建立“E連鎖”模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售后服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的“3515”計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成后，也將為蘇寧的后續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出臺了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對于下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。”一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平臺實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售后服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網絡是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次于物業成本的第二大成本開支。位于北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的后臺服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一臺夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之后，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鐘就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統后，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買欲望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的一面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕后的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最后銷售環節的“驚險一躍”。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值占用，更為重要的是，能夠為一線銷售環節提供快速響應的可能，并消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商制造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做“長鞭效應”，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而制造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的“頭部”和“尾部”。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處于上游制造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等制造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，一定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！
中國經營報 |
返回頂部