3PLs是指為公司提供全部或部分物流服務的外部供應商。3PL供應商提供的物流服務一般包括運輸、倉儲管理、配送等。在此過程中3PL供應商即非生產方,又非銷售方,而是在從生產到銷售的整個物流過程中進行服務的第三方,它一般不擁有商品,而只是為客戶提供倉儲、配送等物流服務。
第三方物流的發展
90年代物流工業(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服務供應商(Third-party Logistics Service Provider, 簡稱3PLs)的廣泛興起,將公司核心業務以外的作業外包(Outsourcing)通常被認為是現代的高效率供應鏈管理的標志。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發展。1997年,美國3PLs業務年增長40%,98年增長15%,由97年的342億美元增長至396億美元。盡管3PLs被視為一個新興工業,在信息技術的基礎上融合運輸、倉儲和包裝等古老行業,為其他行業提供大范圍的綜合服務,但在歐洲,3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業運作方式在歐洲已有數百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世紀,那時,它們就提供倉儲,運輸和報關經紀等綜合業務。現在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發商提供物流服務。外包的真正興起始于80年代末90年代初,即歐洲經濟一體化之前。直到80年代末,美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的,但這些公司發現需要更多的柔性和不同類型的服務來滿足新歐盟的需要,它們開始轉向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的EDCs的數量急劇增長。
目前,3PLs的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同。在英國,這一比例高達35%;在歐盟,1290億美元的物流服務市場中有310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國這一比率要低于10%。據UPS全球物流服務公司預測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達到28%。值得注意的是,目前我國3PLs的市場份額還很低,大多數企業還是傾向于自營物流作業,由此導致供應鏈效率低下,企業缺乏足夠的市場反應能力。
在世界經濟全球化和信息化的今天,特別是我國加入WTO后,將有更多的國外企業通過3PLs進入中國市場,同時,越來越多的國際3PLs也將進入中國物流服務市場,我國企業要與之抗衡,一方面要積極發展我國的3PLs,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應鏈,擴展自身商品對國內外市場滲透能力。
3PLs興起的原因
紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執行官(CEOs)認為其顧客外包的主要原因就是減少作業成本，另有30%的CEOs認為其顧客外包是為了避免在非核心業務和活動上投資購置資產，只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務。總的來說，越來越多的公司將其物流作業外包給3PLs的原因有以下幾個方面：
(1)降低作業成本
一般來說，3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當前許多企業選擇外包的主要原因。特別是在歐洲，由于更多的稅費，更高的勞動力成本核算和更多的規章及作業限制，在歐洲的物流成本要比美國高出一倍，這也是許多公司選擇外包的重要原因。
(2)致力于核心業務
現代競爭理論認為，企業要取得競爭優勢，必須鞏固和擴展自身的核心業務，這就要求企業致力于核心業務的發展上。因而越來越多的企業將其非核心業務的外包給專業化的3PLs。
(3)減少投資，利用3PLs的先進技術
3PLs物流作業的高效率有賴于其先進的設施和軟件，利用3PLs就可以為企業減少在此領域的巨額投資。一項調查表明，3PLs投入大量資金用于購買物流技術設備，包括軟件、通信和自動認識系統。74%的3PLs購買物流技術、條碼系統的平均支出達108萬美元，另外在軟件上平均花費61萬美元，在通信和追蹤設備在花費40萬美元。另外，60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設備，在貨架方面開支達41萬美元，在貯存和提取系統方面開支45萬美元，在碼頭設備上開支30萬美元，在起重機及附件方面開支43萬美元。
(4)重新整合供應鏈
當前有一種日益增長的趨勢，即公司向3PLs外包整個過程而不只是物流。如Compaq公司，與其供應商使用賣方管理庫存的管理系統，通過雇用CTI進行檢測、質量保證、庫存管理等關鍵過程，并提供物流服務，這為供應商減少了投資。轉向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因，在此體系下，3PLs得到的報酬是根據顧客生產的每一件產品計算出來的，這對于3PLs來說風險與機遇并存，他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時要考慮的一樣。
(5)拓展國際業務
隨著全球經濟一體化的加速，不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場，而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現其拓展國際業務的目的。如SantaCruz，R。S。V。P公司，一家利用回收材料生產一種特殊包裝的公司，這種包裝是專為精密高科技物品而設計的，Santa公司利用一家3PLs—Circle貿易服務成功拓展了國際業務。
(6)公司虛擬化的需要
虛擬公司和電子商務被視為21世紀的最具前途的商業模式，但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。
如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產卡片、禮品包、明信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產品創新，發現市場需要，進而開發產品，在投入生產之前，將創意提供給零售商。總之，Ensemble的業務就是為市場需求量身定制解決方案，而后提交方案。作為一家虛擬公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統商業功能，如制造與分銷。一開始，Ensemble就外包了制造和采購。現在，Ensemble使用世界各地的數百個供應商來進行制造，但在分銷環節，卻只有一個合作伙伴—USCD分銷服務公司，一家成立于1967年專門提供增值物流服務的公司。根據協議，USCD全權處理Ensemble的所有的訂貨滿足，接受貨物，倉儲及美國境內的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店，雜貨店及其它零售點。Ensemble接受來自美國境內的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble，Ensemble再通過計算機將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統的倉儲和運輸責任，USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務。
3PLs的主要業務范圍 一項最近的有關制造業利用3PLs的情況調查表明，3PLs向財富500強提供的服務中有2/3是基本的運輸服務，接近半數的是倉儲服務，不足20%的合同包括了供應鏈的一些深層次活動，例庫存補充和產品裝配。在97年的另一項調查中，174家公司中有58%外包運輸服務，46%的公司向3PLs外包倉儲，31%的外包物料搬運系統。
以美國為例，在98年運輸合同額達62億美元，增長20%。在這一行業中，利潤很高，特別是卡車運輸公司。如Swift，Wener和M。S承運公司發展迅速，這與眾多的公司外包自己的運輸業務有很大關系。這些承運公司擁有大量客戶，擁有先進技術進行運輸流的優化。在3PLs行業中業務量最大的是增值的倉儲與配送工業，98年收入達144億美元，其中許多公司屬于國際倉儲物流協會(IWLA)，它代表著北美公共和合同倉儲公司。IWLA的成員倉儲面積每年增加15—20%，而年收入每年增加20—25%。這是因為更多的收入來自增值服務而不僅僅是貯存費用。IWLA中90%的成員提供服務，如貨物合并，庫存管理，條碼標識，分類檢簽，提取和裝箱，訂貨實現等。有的成員還擴展到其它的增值服務領域，如保證期內退回產品的管理，維修與更換，退回產品的銷毀，網上訂貨滿足和計算機組裝，促使3PLs倉儲業務增長的原因，是許多公司決定外包他們自有的倉儲作業。在90年代中期，在美國約有11%的倉儲業務由3PLs完成，現在這比例提高18%，在IWLA的新增成員中30%是增加了倉儲服務的卡車運輸公司。鐵路和貨運轉運商也增加了倉儲能力，許多公司將錢投向物流領域，特別是倉儲領域。太多的企業涌入增值倉儲服務領域將使這一行業的利潤率大為降低。許多公司缺乏相應經驗，無法很好控制其成本和顧客服務成本，出價過低，很有可能達不到其它行業的利潤率水平。
當前，勞動力密集型職能如倉儲和配送被越來越多的企業作為外包的對象，而且物流外包的范圍在不斷擴大。如歐洲最大的3PLs提供大范圍的增值服務，這些服務是制造商針對不同市場顧客化產品所必需的，包括以不同語言進行標簽和包裝到產品裝配。
目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業，如70%的財富500強使用3PLs;也有中小企業。據Armstrong公司的調查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公司。另外，3PLs正不斷擴展其國外業務，3PLs的海外經營額已占25%左右。
3PLs的基本特點
首先，3PLs是合同導向的一系列服務。3PLs有別于傳統的外協，外協只限于一項或一系列分散的物流功能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務，3PLs則根據合同條款規定的要求，而不是臨時需求，提供多功能，甚至全方位的物流服務。依照國際慣例，服務提供者在合同期內按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費。
第二，3PLs是個性化物流服務。3PLs服務的對象一般都較少，只有一家或數家，服務時間卻較長，往往長達幾年，異于公共物流服務——“來往都是客”。這是因為需求方的業務流程各不一樣，而物流、信息流是隨價值流流動的，因而要求3PLs服務應按照客戶的業務流程來定制，這也表明物流服務理論從“產品推銷”發展到了“市場營銷”階段。
第三，3PLs是建立在現代電子信息技術基礎上的。信息技術的發展是3PLs出現的必要條件，信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化;企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成;同時，電腦軟件的飛速發展，使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。常用于支撐3PLs的信息技術有：實現信息快速交換的EDI技術、實現資金快速支付的EFT技術、實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。
第四，企業之間是聯盟關系。依靠現代電子信息技術的支撐，3PLs的企業之間充分共享信息，這就要求雙方能相互信任，才能達到比單獨從事物流活動所能取得更好的效果，而且，從物流服務提供者的收費原則來看，它們之間是共擔風險、共享收益;再者，企業之間所發生的關聯既非僅一兩次的市場交易，又在交易維持了一定的時期之后，可以相互更換交易對象，在行為上，各自不完全采取導致自身利益最大化的行為，也不完全采取導致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約結成優勢相當、風險共擔、要素雙向或多向流動的中間組織，因此，企業之間是物流聯盟關系。
3PLs的優點
首先，可以使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。企業集中精力于核心業務。由于任何企業的資源都是有限的，很難成為業務上面面俱到的專家。為此，企業應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業，而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業物流公司的合作，取得良好的效益。薩頓集中于汽車制造，而賴德管理薩頓的物流事務。賴德接洽供應商，將零部件運到位于田納西洲的薩頓工廠，同時將成品汽車運到經銷商那里。薩頓使用電子數據交換(EDI)進行訂購，并將信息發送給賴德。賴德從分布在美國、加拿大和墨西哥的300個不同的供應商那里進行所有必要的小批量采購，并使用特殊的決策支持系統軟件來有效地規劃路線，使運輸成本最小化。
其次，靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本。當科學技術日益進步時，專業的3PLs能不斷地更新信息技術和設備，而普通的單個制造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求，此時，3PLs能以一種快速、更具成本優勢的方式滿足這些需求，而這些服務通常都是制造商一家難以做到的。同樣，3PLs還可以滿足一家企業的潛在顧客需求的能力，從而使企業能夠接洽到零售商。如美國賴德專業物流公司向一家床墊制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術，使得后者徹底改變了自己的經營方式。在合作前，西蒙斯公司在每一個制造廠儲存了20000到50000個床墊來適時滿足客戶的時尚需求。合作后，賴德在西蒙斯的制造廠安排一個現場物流經理。當定單到達時，該物流經理使用特殊的軟件來設計一個把床墊發送給客戶的優化順序和路線。隨后這一物流計劃被發送到工廠的樓底，在那里按照確切的數量、款式和順序制造床墊，并全部及時發送。該項物流合作從根本降低了西蒙斯對庫存的需求。
第三，減少固定資產投資，加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和信息網絡等專業物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用3PLs不僅減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。
第四，提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。假如你是原材料供應商，而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補充，你就要有地區倉庫。通過3PLs的倉儲服務，你就可以滿足客戶需求，而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金并在經營靈活性上受到限制。如果你是最終產品供應商，利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務品種，為顧客帶來更多的附加價值，使顧客滿意度提高。
3PLs的弊端
3PLs在為企業提供上述便利的同時，也存在著一些弊端。
首先，企業不能直接控制物流職能，不能保證供貨的及時性和準確性，不能保證顧客服務的質量。
其次，3PLs設計的方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規模經濟性，3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時，隨之而來管理成本卻會上升，因此為貨主節約的最終成本非常有限。
第三，傳統上，企業可以通過優化庫存、利用地區服務代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現在，客戶需要包括電子采購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業發現3PL提供商缺乏當前所需要的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴張能力。
3PLs的未來前景
盡管近年來，3PLs的發展速度有所放慢，但其未來發展空間仍極其廣闊，其業務擴張將主要來自以下幾方面的需求：
(1)老主顧外包其它業務
當前3PLs承擔的業務還主要集中在一些最基本的物流服務上，如運輸和倉儲。當這些業務取得成功后，貨主往往回考慮進一步擴大合作范圍，如產品包裝，標簽印制甚至產品組裝等。
(2)整合供應鏈作業
一體化供應鏈管理要求企業對整個供應鏈流程進行整合，而3PLs是在領域的專家，相對于制造業企業來說，他們可以做得更好。因而越來越多的企業考慮與3PLs合作進行供應鏈整合。
如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國際公司—吉它制造業巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化，以使Fender公司在近幾年內實現歐洲境內銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進貨，由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產品質量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運人的交付。通使用UPS的集中化配送中心，Fender公司能夠縮短交付時間，更好地監控質量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運往零銷商之前，完成每把吉它的調音，以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。
(3)開發物流信息管理系統
在供應鏈一體化后，貨主需要支持物流作業的信息技術。而企業信息部門忙于內部信息系統。這就為3PLs提供了擴展業務的機會。3PLs在物流優化方面優勢明顯，可幫助其顧客采用供應鏈策略管理物流。
(4)處理供應鏈末端任務
如退貨和產品包裝。盡可能地在靠近消費者或者買主的地方完成產品，已成為供應鏈管理體制中的基本原則。 |
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