來源：網(wǎng)絡(luò)
目前我國的醫(yī)療體制改革總體上還不是很完善，80的藥品還是通過醫(yī)院銷售。而作為藥品銷售終端的醫(yī)院，根本沒有存貨壓力，醫(yī)藥公司無法實現(xiàn)與醫(yī)院的資源共享，更談不上有效管理，至于藥品的物流中心建設(shè)，更體現(xiàn)出一系列的不完善。因此，在我國的醫(yī)藥企業(yè)建立行之有效的供應(yīng)鏈是非常重要的。
近年來我國的醫(yī)藥物流業(yè)剛剛起步，整個醫(yī)藥行業(yè)的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為。6％，而平均費用卻占到。5％;00年～9月，我國醫(yī)藥商業(yè)平均純利潤率僅有0。59％;而全美醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利為５％，平均費用只占到3～4，平均商業(yè)利潤率卻占～。由此可見，我國醫(yī)藥行業(yè)的物流費用居高不下，發(fā)展物流已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)的當務(wù)之急。
現(xiàn)在我國做醫(yī)藥物流的大都是國有的批發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)無論經(jīng)營理念還是信息化水平與做現(xiàn)代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有向國外先進的醫(yī)藥物流企業(yè)學(xué)習(xí)，試身現(xiàn)代物流，才能與之抗衡。
一、做好總體規(guī)劃，整合醫(yī)藥物流資源
發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流不是到處建醫(yī)藥物流中心，重點是將供應(yīng)商、物流中心、終端銷售網(wǎng)絡(luò)進行合理的分工、整合，供應(yīng)商重點抓產(chǎn)品的研發(fā)和終端消費者的服務(wù);物流中心重點抓上游供應(yīng)商、下游客戶的服務(wù)，通過進行規(guī)模化配送提高物流效率;終端銷售網(wǎng)絡(luò)重點抓好藥品的銷售，提供專業(yè)的健康咨詢服務(wù)。政府要總體規(guī)劃，制定規(guī)范的醫(yī)藥物流發(fā)展政策，抓好物流中心的合理布局，引導(dǎo)企業(yè)走專業(yè)化分工合作的發(fā)展道路。
我國目前醫(yī)藥批發(fā)公司有。6萬家，覆蓋全國的公司很少，各自為政，分散經(jīng)營，規(guī)模化、集約化和網(wǎng)絡(luò)化都不夠，因此要用資產(chǎn)重組、管理重組、技術(shù)重組等各種方式形成聯(lián)合，向集約化協(xié)同發(fā)展，新組成的醫(yī)藥物流企業(yè)要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，及時準確地掌握物流動態(tài)信息，協(xié)調(diào)物流網(wǎng)點，構(gòu)筑起本公司全國一體化的物流網(wǎng)絡(luò)，形成以供應(yīng)鏈為核心的社會化的物流系統(tǒng)。
二、推行采購招標制，優(yōu)化企業(yè)物資供應(yīng)渠道
隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。而企業(yè)的競爭，很大程度上是成本的競爭，隨著市場國際化的形成和高新技術(shù)、裝備的引進，生產(chǎn)領(lǐng)域降低成本的空間逐步縮小，生產(chǎn)成本呈現(xiàn)剛性化趨勢。所以，企業(yè)應(yīng)重視非生產(chǎn)領(lǐng)域的成本潛力的發(fā)掘。
（）要建立招標管理體系，積極穩(wěn)妥地推行物資采購招標制。要成立物資采購招標委員會及價格審計委員會，建立健全制度和組織保障。同時在經(jīng)營部設(shè)立專門的價格管理機構(gòu)——監(jiān)管部，進一步優(yōu)化整個招標管理體系。
（）不斷探索，確保招標體系高效運行。首先，物資采購人員必須樹立既要采購質(zhì)優(yōu)價廉的原材料，又要盡量降低交易成本的觀念。其次，為加強采購業(yè)務(wù)人員管理，經(jīng)營部應(yīng)建立《經(jīng)營人員業(yè)績考核檔案》，將招標管理有關(guān)內(nèi)容納入業(yè)績考核范圍。
（3）采用拉動式的準時化采購和有限庫存相結(jié)合的管理方式。拉動式即采購應(yīng)以市場為前提，以客戶的需求為前提，結(jié)合庫存信息進行及時采購。這樣，既可以保持一定的最低庫存，緩解企業(yè)的資金壓力，又能滿足藥品物流的特殊性。從具體實現(xiàn)流程而言，拉動式主要體現(xiàn)在訂單和客戶分析上。即采購人員要對相關(guān)數(shù)據(jù)進行詳細的分析，然后根據(jù)分析結(jié)果生成采購計劃。這些相關(guān)數(shù)據(jù)包括：各種商品的庫存和歷史入庫記錄、商品的庫存上下限等庫存數(shù)據(jù)，還有商品品種的銷售排行、一段時間內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)，以及已執(zhí)行的訂單和正在執(zhí)行的訂單等數(shù)據(jù)。
三、實行供應(yīng)商管理庫存模式，庫存管理符合GSP規(guī)范
這里的供應(yīng)商是個相對的概念，物流信息是在醫(yī)藥公司的供應(yīng)商、醫(yī)藥公司、醫(yī)藥公司的用戶之間共享，醫(yī)藥公司在這個物流供應(yīng)鏈中具有雙重身份，它既是客戶又是供貨方。作為客戶，它應(yīng)讓供貨方共享它的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息;作為供應(yīng)商，它也要了解醫(yī)療機構(gòu)等客戶的庫存、銷售情況，主動為它們提供建議性的訂單。這樣，可以降低供貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平，還可以提高產(chǎn)品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務(wù)，由此可以讓整個物流鏈上的資源得到高度地協(xié)調(diào)管理。
庫存管理必須符合GSP（藥品流通質(zhì)量管理）規(guī)范。這就要求醫(yī)藥企業(yè)必須實現(xiàn)一體化、自動化、信息化的現(xiàn)代管理。其內(nèi)容包括：提高進銷存各環(huán)節(jié)作業(yè)效率，規(guī)范進存各環(huán)節(jié)作業(yè)流程并生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)、票據(jù)和報表，庫存管理完全支持SFDA頒布的《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》中的業(yè)務(wù)操作流程。此時的庫存管理應(yīng)為質(zhì)檢倉庫管理，它由質(zhì)檢、庫存、配送等幾部分組成，可以完成藥品的驗收、入庫、抽樣檢驗、不合格藥品報廢、養(yǎng)護、出庫運輸、藥品質(zhì)量跟蹤以及登記儀器設(shè)備、計量工具等工作，還能實時、準確地記錄各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，打印必需的票據(jù)。另外，質(zhì)檢倉庫管理能隨時產(chǎn)生各種匯總信息供用戶查詢，如驗收登記情況、養(yǎng)護檢查情況、商品在庫量、盤點報表、銷售登記本等，并可將查詢信息導(dǎo)出到其他文件或打印。還能根據(jù)驗收記錄、銷售記錄等歷史信息進行實時分析，如業(yè)務(wù)人員工作量統(tǒng)計、各種商品的枯腸變化曲線、銷售曲線，以及周轉(zhuǎn)率信息，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時提供參考信息。
四、建立醫(yī)藥企業(yè)物流信息系統(tǒng)
．加強并完善銷售制度。
銷售是企業(yè)最為關(guān)心的問題，也是最容易出現(xiàn)問題的地方。銷售環(huán)節(jié)中的物流也是企業(yè)經(jīng)營中最為重要的問題。比如銷售中最容易出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象（銷售部門的數(shù)據(jù)與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)對不上），主要就是依靠管理工具來解決。通過企業(yè)聯(lián)網(wǎng)，銷售部門和財務(wù)部門可以共用一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)是通過正式開出的發(fā)票統(tǒng)計形成，銷售部門的數(shù)據(jù)則是在此基礎(chǔ)上增加了已開提貨單尚未開發(fā)票部門的數(shù)據(jù)，這樣，就可以從根本上避免信息孤島的出現(xiàn)。
客戶的信用管理是銷售過程中另一個重要的管理問題，主要通過提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性來完成。分銷管理是現(xiàn)在企業(yè)廣泛關(guān)注的問題，在廣域網(wǎng)上的庫存管理依靠手工是無法有效完成的。通過建設(shè)基于廣域網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，可以將全國各地的庫存在邏輯上都拿到公司總部進行管理，這樣可以充分發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，實現(xiàn)管理的“零距離”。
．實現(xiàn)企業(yè)全方位信息化。
（）確定明確的目標是ERP項目實施的關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)并非無所不能，它有自己明確的定位和范圍，因此一定要從企業(yè)當前的狀況出發(fā)，找出管理中的瓶頸問題，切忌貪多求全。
（）選擇合適的產(chǎn)品和合作伙伴是ERP項目成功的前提。國外的ERP軟件有著不菲的價格，而且選購ERP軟件并不像選擇一個硬件產(chǎn)品，可以拿來就用。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要，有目的地挑選適用的產(chǎn)品和合作伙伴，切忌貪大求洋。
（3）領(lǐng)導(dǎo)重視是ERP項目成功的重要保證。ERP項目首先是一個管理改善項目，其次才是技術(shù)項目。作為管理改善項目，離開了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與，一般是難以成功的。
（4）精干的組織、可行的實施計劃可以確保ERP項目的成功。一般ERP項目的實施都要在6個月以上，如果沒有一個可行的實施計劃，很難使實施人員保持足夠的耐心。因此一定要在項目正式開始前，由項目小組制定一份可行的實施計劃和方案。
（5）嚴格的規(guī)章制度是ERP項目長期有效的保障。ERP項目一旦實施，就要有非常有效的保證監(jiān)督措施，以保障在項目驗收以后發(fā)揮效用。
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