來源：網絡
今年開始，我國醫藥流通企業進入GSP換證高峰期，許多企業都希望能在未來的認證中搶占政策制高點，認證為“現代醫藥物流企業”。然而筆者調研發現，規模藥企按照新版GSP標準認證現代醫藥物流企業，大多需花費巨資新建一座現代化的醫藥物流倉庫。但對企業而言，投資與收益如何匹配，能否花小錢辦大事，涉及企業的定位——只有定位清晰，企業在現代醫藥物流倉庫的規劃與建設上才能實現性價比的最優化。
筆者曾擔任業內多家規模藥企的長期顧問，所率領的上海通量信息科技有限公司的咨詢團隊也幫助企業規劃、認證、建設多座現代醫藥物流中心，筆者認為，企業在建設現代醫藥物流中心之前，首先要對未來的主要業務模式進行合理定位：如果企業以醫院純銷或調撥業務為主，那么大進大出的整件貨物流通將是倉庫的主要作業模式，這樣的企業適合建設高位自動立體倉庫；如果從事普藥快批業務為主，那么拆零作業將成為未來藥品倉庫的主要作業模式，高位自動立體倉庫未必是最合適的建設選擇，采取普通高位貨架和零貨區使用自動分揀線可能更為經濟合理。
上述兩種模式投資規模相差上千萬元，項目建設和集成的難度也不同，相關企業一定要慎重決策。建議企業在做現代藥品倉庫的論證和詳細規劃方案時，立足于以下幾條原則：
1.滿足關于現代醫藥物流中心的相關標準，符合GSP建設要求；
2.分期投入，導入適當水平的物流自動化設施設備，不以追求最先進、最大為目標，以滿足業務為實效；
3.物流中心要有充分的擴展性和靈活性，滿足不同發展階段的業務需要和后期優化，具有開展第三方物流項目的能力；
4.物流能力、物流成本、銷售業務量達到平衡，實現空間的利用和優化，降低土地與建設成本；
5.物流與信息流實現高度融合，為企業整合上下游客戶和品種資源、開展電子商務運營打下基礎。
此外，筆者在參與多家企業的物流論證和制訂現代物流中心的詳細規劃方案時發現，不少企業喜歡找一些高校或學術研究機構開展此類工作，對于學術性機構所做的報告，筆者認為過于理想化。
我們知道，規模藥企的業務模式是在不斷發展和創新的。比如年銷售同樣為15億元人民幣的商業流通企業，做快批和做醫院的物流作業特點就截然不同。如果企業目前的醫院業務年銷售有10億元，但是未來3年其快批銷售業務會上升到5億元，哪怕僅僅占未來總銷售額的25％，其庫內作業和配送體系也必須滿足多批次、少批量、拆零作業量大的物流特點。只站在業務的角度考慮和進行規劃設計，是許多學術機構的通病。
另外，許多企業建設大型現代藥品物流中心時，對于WMS（倉儲管理系統）和詳規喜歡找一些所謂國外先進的物流提供商，筆者認為存在兩大問題：一是外資咨詢單位和軟件提供商雖為企業提供同質量的服務，但收費往往是國內機構的兩三倍；二是這些單位與企業是建立在交易基礎上的合作關系，往往以兜售其產品或服務為項目目標，在實施過程中難免存在項目整體集成的思路。因此筆者建議，企業在進行此類大型項目之前，不妨利用SFDA培訓中心物流專家的力量，這樣一來，開展換證工作可能更有實效。
|
返回頂部