| 現代醫藥物流燒熱供應鏈管理 |
| 2010-12-23 |
文章來源：醫藥經濟報
摘要：現代醫藥物流采取供應鏈管理模式，以物流中心為平臺，與制造商及其他供應商（上游企業）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業）建立一種面向市場的供應系統，提高藥品分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。 在這個聯盟內，制造商、物流中心、零售商等企業根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在……
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全文：
現代醫藥物流采取供應鏈管理模式，以物流中心為平臺，與制造商及其他供應商（上游企業）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業）建立一種面向市場的供應系統，提高藥品分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。
在這個聯盟內，制造商、物流中心、零售商等企業根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。
醫藥物流呼喚供應鏈管理
中國醫藥物流的發展最缺的不是硬件，而是軟件，即缺少醫藥物流管理，缺少醫藥物流網絡體系，缺少醫藥物流的增值服務。雖然中國醫藥物流的基礎設施與裝備已初具規模，但粗放經營，內在質量差，運作效率低。
長期以來，醫藥流通企業習慣于“自給自足“，不區分核心競爭力與非核心競爭力，醫藥行業專業化的第三方物流還處于萌芽狀態。制藥企業、醫藥批發企業以及醫藥零售企業都在投資建設自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發商或零售商管理，即他們在負責商品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現為廠商、批發商或零售商能對商品流動、經營的全過程進行控制和管理，物流資源不能充分利用，物流各環節割裂，建設及經營成本較高。
按照現代物流管理原則中供應鏈管理原理，批發商必須和零售商、供應商建立伙伴關系。這種合作關系除了人與人的見面外，還需要信息系統等技術支撐。如果沒有這樣的支撐，物流經營者對貨源單位不熟悉，對零售藥店、醫院藥房不能夠有效的管理、及時配送，配送率不高，就沒有競爭力。
我國現有醫藥流通企業在流通組織規模化、營銷地區全國化、流通技術和設備科學化、經營行為規范化等方面，同歐美發達國家相比差距很大。多數醫藥流通商業企業缺乏市場開發和市場服務能力，這阻礙了醫藥流通企業向規?；?、集約化發展?，F代流通企業必須通過業務的整合和流通配送環節的優化來提高企業的運作效率。
對醫藥商業流通企業來說，供應鏈管理勢在必行，對醫藥制造業來說也是一樣的。企業間的競爭方式在今天已經發生了變化，企業間的競爭轉變為供應鏈的競爭。但試問中國企業是否真正建立了自己的供應鏈？目前，中國醫藥制造還是單兵作戰的觀念，單槍匹馬，獨打天下。而現代供應鏈管理與傳統供應鏈管理之間存在本質差別。傳統供應鏈管理較強調局部最優，即供應鏈的每一個企業或成員只追求其個別的利益最大化，而現代供應鏈管理則追求供應鏈所有成員的整體最優，強調只有整體最優才是個體最優。在傳統供應鏈里的每一家公司并不在意供應鏈的上游（供貨商）和下游（客戶和最終消費者）是否獲得最大的利益?，F代供應鏈理論則認為：“除非最終消費者付錢，否則供應鏈里沒有一家公司真正賺到錢。”有了這種共識，供應鏈里的所有公司都要設法除去公司之間的障礙，進行合作。
“牽一發而動全身”
在傳統意義上，供應鏈管理就是物流，即原料的移動。然而，發展到今天，供應鏈管理蘊涵了更為豐富的內容，包括物流、信息和資金的管理，其中涉及初始需求管理、原料供應商、內部制造、對內 / 對外的物流以及最終的客戶。針對醫藥行業需求，激活供應鏈管理的各個環節，將更大程度地發揮供應鏈管理在再造企業競爭優勢方面的作用。
——協調物流、信息和資金
協調三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。
在管理復雜的供應鏈環境時，企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化，從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。
然而，許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理，那么他們最終就會發現，自己在競爭中明顯處于劣勢。專家認為，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業流程，任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程，并持續地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。
——從端到端的角度來看，供應鏈已經成為行業的焦點
人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業強化內部整合，并構筑電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。
人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。
盡管不同行業對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業，供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商、客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本至少包含采購成本、生產成本和物流成本。
在規劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而，任何企業在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此，這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。
可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業更少。然而，大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。
供應鏈延伸新優勢
對醫藥流通企業來說，采取供應鏈管理的第一步是向采購環節延伸，構建采購聯盟。調查發現，國內物流企業多是從傳統的運輸和倉儲企業轉型而來，主要業務集中在運輸、倉儲和配送上。那么誰是它們的顧客呢？毫無疑問是制造業、批發業和零售業。仔細研究，我國制造企業繁多，但大型企業卻屈指可數，流通業更是以獨立小店和集市貿易為主，大型連鎖企業寥寥無幾。
打破現階段我國物流業發展的瓶頸，催生出現代物流企業的“巨無霸”，關鍵在于突破企業固守的傳統物流業務，向供應鏈條中的集中采購環節延伸，形成物流業中的采購聯盟。專家認為，國內物流企業向采購環節延伸，構建采購聯盟，這意味著通過為其他企業做采購，集小定單成大定單，從而更好地贏得規模優勢。采購聯盟通過收集分散在各處的小規模需求，還直接導致了物流信息的集中，為規模性的運輸、倉儲和配送提供了基礎。比如，北京有3000多家連鎖藥店，但是平均每家企業僅有6家門店，且都用自己的車輛進行配送，經營成本高。如果有一個醫藥采購組織為這3000家藥店服務，所有定單信息都集中在該采購組織手中，規模運輸和配送就不難實現，從而將大大減少運輸車輛，降低連鎖店的庫存，節省采購成本。
對中國制藥企業來說，如何實現更好的供應鏈管理呢？
第一，審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。
第二，評估組織結構，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化，并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據，并與企業的目標相結合。
第三，不要對嘗試供應鏈的新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。
第四，調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟，確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有，企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。
第五，深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。 |
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