企業是為了生產所以才要準備適量的庫存物料。這時又有人說“有的企業不是實現了零庫存嗎？例如：豐×、本×之類的”。對于大部分企業，零庫存只是一個概念或目標而已，只是最大程度的避免資金的占用及總成本最低，其企業本身還有庫存的。
不同企業的倉庫物料有千差萬別，如果按供應鏈的角度可以分為兩大類：周轉庫存及安全庫存，而本文介紹的就是這兩大類庫存。
我們先談談周轉庫存是什么。企業為了銷售而生產、為了生產而采購物料，企業在制訂生產計劃時總是要考慮各方面因素，其中最主要的來源是銷售預測及銷售訂單，企業為了能及時滿足銷售需求總是要提前準備一些物料或成品以備不時之需，同時因為采購有延時性，所以企業不是在使用完物料后才會進行采購，而是在使用過程中就會下采購訂單。企業在采購時會考慮采購批量及采購成本(包括固定成本及變動成本)，因為大批量的采購會給企業帶來規模經濟。
先解釋一個概念，“批量”。什么是批量？就是供應鏈某一環節在既定時間內所要生產或采購的產品數量。例如：一家蘋果手機店每天賣出4臺iphone4S手機，而店長每次從制造商處訂購80臺，這種情況下的批量就是80。假設每天銷售4臺，則在采購下一批量前，手機店賣出iphone4S平均需要20天(80÷4=20)。由于iphone4S的采購批量大于日銷售量，因此手機店持有一定的庫存。
什么是周轉庫存？周轉庫存就是由于供應鏈中企業生產或采購的批量大于客戶需求量而產生的平均庫存量。還是以剛才的例子，我們假設需求是穩定的(這個假設很重要，后面我們會說到不穩定的情況)，由于訂貨批量為80臺，每天的需求為4臺，因此整批售完需要20天。在這20天的時間里，iphone4S庫存量從80臺(貨物運到時)平穩地下降到0件(最后一臺iphone4S售出)。如圖：
iphone4S手機到達→需求消耗庫存→另一批iphone4S手機到達，依次發生，并以20天為周期循環重復。當需求穩定時，周轉庫存與批量的關系為：周轉庫存=批量÷2。由于批量為80，則周轉庫存為80÷2=40。由此我們可以看出周轉庫存與訂貨批量是成比例的。在供應鏈中大批量的采購或生產環節比小批量的采購或生產環節持有更大的周轉庫存。(以上可以證明，如果想要減少周轉庫存，采購批量就要減少)。
批量和周轉庫存還影響著供應鏈中物料的流程時間，對于任何一條供應鏈來說，平均流轉速度等于需求量。以上例，周轉庫存的平均流程時間=平均庫存÷平均流轉速度=平均庫存÷需求量=(80÷2)÷4=10(天)。因此，蘋果手機店的周轉庫存使得每臺iphone4S在供應鏈中花費的時間增加了10天。可以看出，周轉庫存越大，產品生產與銷售之間的滯后時間越長。因為企業通常期望更低水平的周轉庫存，因為可以減少企業所需要流動資金，同時避免企業受市場波動的影響(想想iphone4S手機一天一個價就可以體會了)。
在我們討論應該采用何種方法來降低周轉庫存之前，我們先看看為什么會有大批量的采購或生產。在供應鏈中持有周轉庫存是為了利用規模經濟以降低成本，要理解如何實現規模經濟，我們先看看企業那些成本受規模經濟影響。
我們要買東西首先要看這個東西的價格，如果你要討價還價的話肯定會說“多買點便宜嗎？”也就是說要看采購的平均支付價格，如果平均支付價格低的話，你可能就會多買一些(經濟學里的價格需求彈性)。對于企業也是一樣，如果原材料平均支付價格低的話，那企業會有多購買的動機。也就是說原材料成本表示了規格經濟，增加訂貨批量會降低原材料成本。
說完材料成本，我們看看采購固定成本。采購固定成本是不隨訂貨批量大小變化卻在每次下采購訂單時都要發生的所有成本總和。例如：發出一張訂單時可能發生的固定管理費用、運輸產品時卡車的運輸成本、接收訂單時的人工成本等等。固定成本的特性就是不管你采購多少都要發生的固定支出。因此企業如果想要降低每單位的采購固定成本就會有批量規模采購的動機。
我們采購回來的物料一般都會在倉庫里保管，這就產生了庫存持有成本。庫存持有成本是指一定時間內(通常為一年)持有一單位產品的庫存所支付的成本。例如：資金成本、實際倉儲成本、產品陳舊化帶來的成本。當批量和周轉庫存增加時，總庫存持有成本上升。
可以看出總庫存成本=物料成本+固定采購成本+庫存持有成本。因此企業在任何批量決策中都必須考慮以上各項成本。
周轉庫存的主要作用在于讓供應鏈各環節批量購買產品，從而使原材料成本、訂貨成本、庫存持有成本的總和最小。如果管理者只考慮材料的采購規模經濟(價格)，就會增加批量和周轉庫存(占用資金)。如果管理者只考慮庫存持有成本，那么他將減少訂貨批量和周轉庫存。因此管理者必須在確定訂貨批量時進行權衡，以使總成本最小。(你會去遠一點的家樂福超市買價格低的中華牙膏，還是去樓下的365買價格高的中華牙膏？)
對于原材料成本、訂貨固定成本、庫存持有成本及總成本可用如下圖表示：(略）
看到總成本曲線了嗎？對，最低那個點所對應的訂貨批量就是“最優訂貨批量”或“經濟訂貨批量”。這個批量的公式為：最優訂貨批量= Squat(2*年訂貨量*平均一次訂貨準備所發生成本/每件存貨的年儲存成本)(注：Squat()函數表示開平方根。)
現在我們用上面的公式計算一下蘋果手機店的最優訂貨批量。假設：對iphone4S的每月需求為1000臺，每次的固定成本為4000元，進貨價為500元，持有成本為20%
求解：年需求為，1000*12=12000臺、每批的訂貨成本為4000元、手機單價為500元、庫存持有成本為500*0.2=10元。用公式求最優訂貨批量= Squat(2*12000*4000÷10)=980(臺)。因此為使總成本最低，蘋果手機店每次發出的補貨訂單為980臺。周轉庫存=980÷2=490。年訂貨次數=12000÷980=12.24(次)。年訂貨成本和庫存持有成本為97980元(怎么算出的就不解釋了)平均流轉時間=490÷12000=0.049(年)
答：當訂貨批量為980時，平均流轉時間為0.49個月，訂貨次數為12.24次，成本為97980元。
好了，周轉庫存說完了，還記的我們的假設嗎？對!就是假設需求穩定，但是真實世界往往充滿了不確定性，因此企業才會有“安全庫存”。
安全庫存的目的是在供應(采購、生產)和需求(使用、銷售)波動(不確定)的情況下，如何幫助供應鏈提高產品(材料)可獲性。企業往往把庫存量看成是“邪惡”的，所以如何減少必須的安全庫存量，同時還要維持甚至提高產品可獲性往往是體現管理水平的指標。
什么是安全庫存？安全庫存是在給定期間內，為滿足顧客需求而持有的超過預測數量的庫存量。持有安全庫存的原因是需求的不確定性以及當實際需求量超過預測值時導致的產品短缺。以銷售為例，如果實際銷售量比預測銷售量少，就會產生多余的庫存。如果實際銷售量比預測銷售量多，就會使一部分客戶無法購買到，因而導致公司潛在利潤損失。(企業最痛苦的事你知道是什么嗎？企業最痛苦的就是，產品沒人買。而企業最最痛苦的事是，好不容易有人買了，發現沒貨了嚎……)。
企業管理者在設置安全庫存時必須權衡利弊，一方面，增加安全庫存水平能夠提高產品可獲性，使公司從顧客購買中獲利。另一方面，提高安全庫存水平會增加供應鏈的庫存成本。(矛盾啊!糾結啊!)這在產品生命周期很短或產品需求極不穩定的行業尤為突出。庫存過多可以幫助企業應對需求波動，但如果新產品上市，庫存的舊產品的市場就會萎縮，公司的利益就會受到損害。在這種情況下，現有的庫存就毫無價值了。
當前市場是一個買方市場，隨著產品的極大豐富，顧客對于產品的需求越來越個性化，同時由于科技的進步顧客對于產品的可獲渠道越來越多。(插入廣告：淘寶是一種生活方式!)因此企業面臨著可獲性、個性化、產品生命周期短的重重壓力。企業供應鏈成功的關鍵是，在不損害產品可獲性水平的前提下，找到降低安全庫存水平的有效途徑。
由此可見，對于任何一家企業來說在制定安全庫存計劃時，都需要考慮如下兩個重要問題：
1、 合理的安全庫存水平應該是多少？
2、 在降低安全庫存的同時，可以采取什么方法來提高產品的可獲性？(這個問題不在本文討論)
先看一下合理的安全庫存水平由以下兩個因素決定：
1、 需求和供應的不確定性
2、 期望的產品可獲性水平
例如：新投入市場的產品或小眾產品，對于此類產品就存在需求和供應的不確定性。因為隨著市場對該類產品的反應日益清晰，市場需求趨于穩定，從而更易預測，此時企業對于這類產品可以持有相對較低的安全庫存。企業都希望產品能及時滿足需求，因此企業對于可獲性水平希望比較高，隨之安全庫存也會相應增加。
需求的不確定性可以通過高等數學計算，在這里不詳細說明了，如果有興趣的同事可以找一下相關資料(google關鍵字“均值”“標準差”“正態分布”)。
產品的可獲性水平反映了一家企業在庫存為零的情況下滿足顧客訂單需求的能力。當顧客訂單到達時，企業沒有存貨，產品就會脫銷。衡量企業的產品可獲性水平有三個指標：
1、 產品滿足率：指在市場的總需求中，以庫存產品來滿足的那部分需求所占的比率。例如：市場的總需求為100，而企業的庫存為90，因此企業的產品滿足率為90%，剩余的10%就會流失給競爭對手了。
2、 訂單滿足率：指由庫存滿足訂單需求的比率。例如：某張訂單為5種產品，而企業庫存只能滿足4種，因此企業的訂單滿足率為80%。
3、 周期服務水平：指在所有的補貨周期中，能滿足顧客所有需求的補貨周期所占的比重。補貨周期是指連續兩個補充訂貨交付的時間間隔。例如：企業在10個補貨周期中有8個不出現缺貨，那么該企業的周期服務水平為80%。
當企業為單一產品時，產品滿足率和訂單滿足率之間的差別并不明顯。然而，當公司經營多種產品時，兩者之間的差別就會很明顯。
說了這么多的概念，讓人看的比較糊涂，我們做個題就比較清楚了。
假設：MM是中間商其中A產品每周的銷售預測為2500臺，上下波動(標準差)為500臺。A產品的采購需要2周時間。如果A產品庫存下降到6000臺時，MM公司就會進行10000臺的采購。計算MM公司持有的安全庫存和平均庫存，以及A產品在MM公司的平均停留時間。
解：已知每周平均需求為2500臺，標準差為500臺、補貨提前期為2周，再訂貨點為6000臺，采購批量為10000臺。
安全庫存=6000-2*2500=1000;周轉庫存=10000÷2=5000;平均庫存=周轉庫存+安全庫存=5000+1000=6000;平均流程時間=6000÷2500=2.4(周)
對于企業來說如何更好的提高產品可獲性才是比較重要的，以上面的資料為例，我們計算一下在當前補貨策略下的周期服務水平。
解：已知每周平均需求為2500臺，標準差為500臺、補貨提前期為2周，再訂貨點為6000臺，采購批量為10000臺。
周期服務水平=周期內不缺貨的可能性=F(再訂貨點，提前期內需求，需求期內波動)=F(6000，5000，707)=0.92。(其中F為Excel的NORMDIST函數)
0.92表示在92%的補貨周期內，MM公司的庫存能夠滿足所有的市場需求，而余下的8%有缺貨現貨發生。反之，如果企業要求更高的滿足率就需要調整補貨政策。
如果看不明白以上的內容也沒有有關系，我們只需要知道可以通過科學的方法計算出庫存數量，能提供給企業數據，協助企業管理人員制訂相關庫存政策就可以了。
目前倉庫的管理往往都是利用一些經驗進行粗略的管理，這些標準通常(盡管不總是)極不合理的，總是會出現企業不需要的物料或產品庫存過多，而需要的物料或產品庫存過少。因此企業可以通過信息技術手段協助企業制訂合理的庫存數量，因為我們看到上面的例子都是一些數學公式或數學模型，這些又是計算機的長項，因此企業未來的信息化應用重要性將進一步提升。 |
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