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上海通用汽車有限公司生產控制與物流分部副總監徐秋華最近特別繁忙。“很多會議舉辦機構希望我能參加由他們組織的有關物流的論壇、研討會什么的，但由于自身工作較忙，再加上現在非典的原因，所以我基本上都婉言拒絕了。”徐秋華在接受本報記者采訪時頗有感觸地說，“前兩年還很少有人關注汽車物流，可現在物流成了各行業包括汽車業的香餑 餑，很多公司都希望能通過降低物流成本來提高競爭力。”徐秋華表示，作為一家最大的中美合資汽車企業，上海通用“當然更加非常重視物流的發展。”
“汽車業的競爭已涉及產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也日趨激烈”
隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。而且，有資料顯示，我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%。國際上物流做得比較好的公司--物流的成本都是控制在15%以內。
徐秋華分析，國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。在產品方面，不可能說自己的產品比人家領先幾十年，只能說在某些技術方面暫時比人家領先，也有可能在某些地方比人家落后。現在越來越多的競爭涉及到汽車產業的各個方面，物流方面的競爭也顯得相當重要了。
上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，“建一個在精益生產指導方式下的全新理念的工廠”。而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠。
“精益生產的思想包括好幾個方面，最重要的一個方面就是像豐田一樣---及時供貨（JIT-Just In Time），及時供貨的外延就是縮短交貨期。”所以上海通用在成立初期的時候，在物流方面的思想就是，用現代的物流觀念，在現代信息技術的平臺支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化。“從這幾年我們的生產實踐來說，我們在這方面應該說做得是相當成功的。我們每年都有一個，甚至不止一個新產品下線上市，這是敏捷化的一個反映。”徐秋華認為，物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是對敏捷化至關重要的一個方面。
利用“牛奶取貨”方式，降低庫存成本
上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？
為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。
“傳統的汽車廠，以前的做法是要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。”
“而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以我們就改變了這種做法，我們聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。利用牛奶取貨或者叫循環取貨的方式解決了這些難題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業務，即精干主業。
與供應商共贏，建立供應鏈預警機制
據介紹，上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。”所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。
上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處于“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那里，并沒有真正地降低整條供應鏈的成本。
為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。”
徐秋華認為，新產品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡單。“我們在這方面花了很大的力氣，作為整車生產的龍頭企業，我們建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也制作了很多規范、標準的流程，來使供應商隨著我們產量的調整而調整他們的產品。”目前市場上的產品變化很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了，上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時的進行調整。“什么產品銷路好了，這個產品的量就上去了，什么產品銷路不好了，我們要及時調整一下。”但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供應商一起來做調整。
“如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。”因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如去年美國“9·11”事件以后，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，“我們就啟動了應急計劃，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。”再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，并意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。“目前的SARS，我們也在做應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。”
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