之前我曾撰文談到“一品兩點”，即對同一個料號，由兩個或多個供應商供貨，以提高議價能力，并分散供應風險。這看上去是非常理性的選擇，其實未必：兩點或多點尋源分散采購額，降低規(guī)模效益，單位成本上升(除非采購量非常大，規(guī)模效益的邊際回報很小);采購額分散，采購方往往不是任何一個供應商的主要客戶，全面行業(yè)產能吃緊、短缺時可能得不到任何一個供應商的注意;多家尋源，并不降低由采購方自己造成的供應風險，例如不合理的規(guī)范、設計帶來的質量問題，相反，只能讓問題更復雜。對大多數公司來說，尤其是產品品種多、批量小的公司，兩點或多點尋源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供應風險。
有讀者說，這些我明白，但“一品一點”說白了就是單一尋源，我以前的單一供應商質量、交貨問題不斷，可把我害苦了。再往壞處想想，萬一這供應商給一把火燒了，那可怎么辦?
這些問題都很現實。先說供應商給一把火燒了怎么辦。這可以通過料號層次一品一點、商品層次兩點尋源來應對。比如你采購茶杯，紅色的是一個料號，綠色的是另一個料號，每個料號都只選一個供應商，以獲取料號層面的規(guī)模效益;但在商品層面(所有瓷杯都屬同一個商品)，你卻有兩個供應源。萬一紅色瓷杯的供應商給火燒了，你還可以在較短的時間內啟動綠色瓷杯的供應商，因為這兩種瓷杯的生產工藝都差不多。
當然有人會問，那么這轉換之間的供應風險怎么辦?那是你將要承擔的風險。你選擇單一尋源，增加了料號層面的規(guī)模效益，這是好處;壞處呢，就是供應轉換期間的斷貨風險。商業(yè)問題，沒有絕對的安全的解決方案。即便是“一品兩點”，從一個供應商轉到另一個供應商也需要時間，因為沒有供應商會留著一大堆的閑置產能給你做備份——他們需要時間擴張產能。即使有兩個供應商，也可能同時被火燒了。你或許會說，那怎么可能呢?當然有可能。如果他們都在泰國的話，被水淹了;或者在日本，遭了地震、海嘯的話。這種風險是小概率事件，但會發(fā)生。要想絕對沒風險，那就只能把公司關了，把錢存到銀行里。不過銀行也破產啊。那好，換成黃金。別忘了，黃金其實也貶值，這不，一年不到，就一路從1700多美金跌到1300多一盎司。所以，風險是任何業(yè)務決策的一部分。一流的公司、一流的職業(yè)人能夠清楚地識別和量化風險，并與收益權衡，承擔“經過計算的風險(calculatedrisk)”，這些風險是已知的;二流的公司、二流的職業(yè)人稀里糊涂，不能識別、量化風險，承受的風險是未知的，死了還不知道怎么死的，這才是真正的悲哀。
再說單一供貨源的質量風險。首先，供應商的很多質量問題源于采購方，例如設計不合理、規(guī)格要求不清楚等。再加上采購方需求管理混亂，三天兩頭催料，供應商頻頻換線，疲于應付，忙中出錯就難免了。供應商的大多問題來源于采購方，就如孩子的大多問題都源自父母一樣。十幾年前，我到硅谷，剛進入供應鏈領域的時候，就聽一位老采購說，我們的管理方式只能是把供應商搞破產，算是一針見血。根源在采購方的問題，多點尋源沒法解決;相反，供應商越多，問題只能越多。不信，看看那些信仰“多子多福”的“小采購”們，每天從早忙到晚，供應商的問題卻從來不見少，就知道為什么了。其次，學習曲線有關的質量問題，不管是哪個供應商，都得經歷。因為磨合階段的問題就多點尋源，只能把問題搞得更糟，因為你將來面臨的不是一個，而是多個供應商的學習曲線問題。挖了幾下挖不出水就換個地方挖，大家都知道是種愚蠢的做法;對學習曲線階段的質量問題，也應該集中力量協助供應商解決，不能一遇到挫折就退縮。在這點，我們該向日本人學習。很多日本人看上去一根筋，看到一個問題，就解決一個問題，執(zhí)著，甚至有點固執(zhí)，在我們看來有點傻。細想想，其實這世上的根本問題就那么些，正因為根本，所以這些問題沒法回避，你只有集中力量，解決一個少一個，時間長了自然就都解決了。回避、逃跑不是解決方案。
再次，同一料號，多點尋源造成采購資源攤地太薄，供應商尋源工作深度不夠，尋源質量下降，降低了“首發(fā)命中率”，即第一個供應商就找對的概率，為未來的供應商績效問題埋下禍根。多點尋源就如廣種薄收，是靠運氣，希望多幾個供應商來降低風險。當然，對于沒有供應商管理，或者管理非常粗放的公司來說，你還得“廣種薄收”，因為那是你現有管理水平下的最佳選擇;但更好的做法是少而精，集中力量，做好供應商評估，找最好、最合適的供應商，通過提高“首發(fā)命中率”來提高供應商管理的質量。
經過幾十年的計劃生育，優(yōu)生優(yōu)育的概念算是深入大多數的人心了，但在供應商管理上卻否。究其原因，除了管理理念外，關鍵是很多企業(yè)沒有系統(tǒng)的、有章可循的供應商管理體系，沒法確保找對合適的供應商，并有效管理其績效。不管什么時候，這類公司都覺得供應商不夠用：出現質量問題、交貨不及時、砍價砍不下來時，他們的第一反應就是再找一個供應商。一流的公司不會那樣做。比如蘋果，新產品上市，銷量成倍成倍地翻，你能想象供應商產能爬坡的困難有多大，iPhone、iPad推出時大面積短缺，不要給喬布斯臉上貼金：那不是饑餓銷售法，那是供應鏈跟不上。你見什么時候蘋果通過多找一個供應商來解決?你再理性地想想，多找一個供應商能是最好、最快的解決方案嗎?相信很多人看過《動物世界》：出道不久的小獅子看到獵物就沖上去，追一會兒這個，追一會兒那個，結果到頭來兩手空空;老謀深算的成年獅子卻先埋伏下來，花很長的時間瞄準一個獵物(這相當于供應商尋源)，然后緊盯目標，全力出擊，即使別的獵物更近也無動于衷(“弱水三千，我只取一瓢飲”)，直至最后把目標獵物撲到手。這像不像蘋果，與供應商一道，克服種種質量、工藝、產能問題，最后獲得供應鏈的成功?蘋果的成功不光是產品設計的成功，也是供應商、供應鏈管理的成功。供應鏈專家提姆?庫克成了喬布斯的繼承人并不是偶然。 |
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