設想一下，五年內80%的生意都消失掉了，你會如何應對？要做的顯然不只是開發(fā)一款跟上時代潮流的新產品那么簡單。
對柯達公司來說，一張照片勝過千言萬語，而數字照片的效果則要相當于傳統膠卷的兩倍。到了2003年，數字攝影技術已經極大地減少了傳統膠卷的使用，尤其是對西方消費者來說，但同時也很大程度地減少了柯達公司的業(yè)務。
“在過去五年的時間里，柯達公司80%的傳統業(yè)務都消失了，”甲骨文公司（Oracle）的高級產品策略總監(jiān)約翰•博姆戴茲說，“雖然現在柯達公司是北美地區(qū)數碼相機的銷量冠軍，但是這種業(yè)務對該公司來說是一個全新的世界。”
這種劇烈的市場變化使得柯達公司必須對自己的商業(yè)模式及供應鏈作出深刻的變革。柯達公司2005年的銷售額為143億美元，其產品和服務主要包括四類：消費數碼成像，膠卷和洗印系統，醫(yī)療成像和圖片通信。
2003年，柯達公司對自己的業(yè)務進行了一次全面的改革，集中精力將業(yè)務重點從傳統洗印轉向數碼技術。同時，為了適應新業(yè)務的需要，該公司重塑自己供應鏈，也從傳統模式轉向了需求驅動型的物流模式。
這些行動現在開始起作用了。
“到2008年，我們預期柯達公司在自己的各個業(yè)務領域都將成為該板塊的行業(yè)領導者，”柯達的董事長兼CEO安東尼奧•佩雷茲在公司的2005年年報中這樣說到。去年，該公司超過一半的銷售收入都來自數碼產品和服務，這在柯達公司的歷史上還是第一次。“我們現在的核心產品體系、組織結構和領導團隊已經就位，可以確保我們完成后半段的改革，”佩雷茲說。
這場改革的一個關鍵因素就是柯達公司的供應鏈戰(zhàn)略。柯達公司的供應商及物流運營經理麥克爾•卡塔拉尼說，作為公司為現金流松綁的計劃的一部分，柯達需要向需求驅動型的業(yè)務模式進行轉變。
他說：“需求驅動不僅僅指的是物流，這同時也是柯達公司的一個整體企業(yè)目標。”
需求驅動型的供應鏈
什么是需求驅動型的供應鏈？麻省理工學院交通和物流中心的研究主任拉里•萊佩德給出的定義是“隨時間的推移將供應和需求進行匹配”。他的定義所包含的不僅僅是實時的需求管理，同時也包括在計劃環(huán)節(jié)對未來供應和需求的管理。
簡而言之，需求驅動型的最好做法就是將供應鏈商業(yè)化，使其產生和形成收入。要做到這一點，一個企業(yè)面向客戶和面向供應的部門應該共同進行決策，使供應和需求相匹配。
萊佩德解釋說，過去企業(yè)都把注意力集中在減少企業(yè)的成本上，現在則是要在短、中、長期的時間內提高收入和利潤。“企業(yè)應該考慮他們所銷售的東西，使需求適合于銷售，并和供應鏈相銜接，這樣當需求到來的時候，企業(yè)就已經有所準備了，”他說。企業(yè)可以按月或按周制定計劃，綜合考慮市場、銷售、客戶服務和供應鏈團隊的因素，制定堅實的計劃。
從長遠的角度看，企業(yè)應當把客戶服務和客戶群的分割與供應鏈需求聯系起來。例如，企業(yè)應該確立客戶的預期并以之為本。然而，許多公司都依賴自己的銷售和營銷團隊去制訂需求方面的決策，這樣可能不會是最有利的。
“需求預測并不是需求管理或計劃，需求驅動型的物流是推動式的，同時也是拉動式的。有時候你想促銷某種產品的話，你的市場營銷就應該主動去塑造或創(chuàng)造需求。” 萊佩德認為，只有這樣，企業(yè)才能使用自己的供應鏈去進行銷售戰(zhàn)役，贏得業(yè)務。
變革入廠物流
對于柯達公司來說，首先要為一個需求驅動型的供應鏈制訂出合適的規(guī)則。卡塔拉尼說，該公司參照豐田汽車的做法，開始在制造業(yè)務中實施需求驅動型的管理方法，然后再將這個流程延伸到物流業(yè)務上。
這種做法的目標就是要減少存貨和成本，降低供應鏈循環(huán)周期。柯達公司不僅達到了這些目標，而且還取得了其他一些效果，包括更有效的倉儲管理和一個更加可靠的日常物流體系。
人是一切改革成功的關鍵。柯達公司需求驅動型改造的第一步就是要培養(yǎng)一個在高級管理層支持下的跨職能部門之間的團隊。
柯達公司的物料管理經理雷•格爾巴赫說：“我們的決策團隊需要來自于各個部門的關鍵代表，包括制造、采購、物流和供應鏈等各個部門。”這樣做的一個好處，就是讓這些高級的部門經理會愿意參與到柯達的改革過程中來。
入廠物流的組織是一個典型的問題。以前都是每一家供應商自己把貨物運送到柯達的工廠。為了過渡到需求驅動型的供應鏈，柯達公司完全和供應商共同承擔了零擔貨物的運輸。按照新的需求驅動型改革計劃，柯達公司將供應商的貨物按照地域進行整合，增加了向工廠運送貨物的頻率，卡車所運的貨物也來自多家供應商。此外，該公司還對企業(yè)自身以及供應商進行了供應鏈的標準化改造，這樣就可以及時發(fā)現異常的現象。
柯達公司同時實施了新型的交叉理貨技術。交叉理貨是供應商和工廠之間的中間步驟。格爾巴赫說：“我們每天如果把貨物從供應商處運到交叉配貨中心一到兩次，就要再把貨物運到工廠五到六次。這額外的一步抵消了更多的繁雜工序——包括不必要的貨物存放和取貨流程。”
柯達公司的供應鏈改造取得了巨大的成就。該公司某些領域的循環(huán)時間減少了70%，整個系統的存貨空間利用值也得以提高。
更重要的是，通過設置標準化的流程和信息化處理手段，柯達公司現在可以在問題出現之前將其解決。目前，該公司可以至少提前一天會得知原材料將出現短缺現象。在舊有體制下，柯達公司直到原材料到達工廠之后才會弄清楚是否有問題出現。事實上，需求驅動型物流也幫助柯達公司極大地減少了安全存貨和材料損壞率。
公司不同部門間的關系也有了改進。“新的體制也延伸了我們供應鏈思維能力。以前，只要材料到了或者被運出去了，我們就認為完成了自己的工作，但是實際上如果顧客或生產部門得不到貨物，就會產生一個大問題了。” 加爾巴赫說。
所使用的工具
柯達公司的成功之道是采用了當今一些領先的需求驅動型做法，這其中就包括隨市場的變化而變化。
AMR研究公司的供應鏈研究主任史蒂夫•霍克曼說：“一家企業(yè)如何協調市場目前和未來的需求是決定供應鏈得失的關鍵。”企業(yè)現在都在縮短產品的循環(huán)周期，增加產品的組合以及加大全球化的步伐。霍克曼說，為了迎接這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要采取清晰的策略去管理供應鏈，使其變得更全面。
需求驅動型的供應鏈能否施行，關鍵的前提是企業(yè)要實施供應鏈衡量標準，并使其與公司的盈利目標相適應。畢竟，供應鏈成本對企業(yè)來說是一個主要問題。Aberdeen最近的一項研究表明，成本是企業(yè)所關心的第三大物流問題。供應鏈可視性和協同性則是第一位和第二位的。
對需求驅動型的供應鏈來說，可視性是另外一個重要的工具。全球貿易管理技術和服務公司的首席執(zhí)行官吉姆•普羅寧格說，實施可視性的關鍵是一些軟件工具的應用，以幫助管理存貨、供應商、交通和物流流程。“對任何實施全球化采購的企業(yè)來說，可視性都是最根本的要求。你不能隨便就把交貨期由4天變?yōu)?0天或者甚至是100天。企業(yè)必須能夠對存貨進行控制。”他說。
現在許多企業(yè)都還沒有實現他們所需要的可視性。到目前為止，只有為數不多的企業(yè)能夠隨時了解每一個單店里有多少存貨被賣了出去，系統改進的空間還非常大。此外，將配送中心的信息反饋給讓供應商，讓他們清楚需要供應什么樣的貨物以及供貨數量也很重要。
對大多數企業(yè)來說，成為需求驅動型的企業(yè)還是一項有待進行的工作。
霍克曼說：“把你的企業(yè)動員起來難度會很大。為了創(chuàng)造一個真正意義上的需求驅動型供應鏈，你就不得不動員供應商、客戶、貨代商和其他的合作伙伴，形成一個具有協同性的流程。這是很困難的工作。”好消息是，隨需軟件等技術降低了服務門檻，從而有助于創(chuàng)建需求驅動型的供應鏈。 |
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