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但是隨著國內各大企業投身國際市場，各企業通過自身實踐切身體會到：制造的低成本優勢在產品技術含量和品牌差異化日益加大的行業并不明顯。因為這些行業的附加價值主要不是來自制造，更準確地說主要不是來自組裝，而是來自研發和市場營銷。規模致勝的戰略在目前國際化市場已經行不通，原先以為的規模增長帶動利潤增長的模式已經被證明不適用了。
雖然在國際市場上，華為憑借物美價廉的產品，覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，世界電信運營商前50強已有22個成為華為的客戶。華為的增長點是建立在比對手便宜30%的基礎之上，從而改變了世界電信市場的格局。但華為也為此付出了很大犧牲，將來也很可能會傷及自身。當價格競爭拼到逼近底線、甚至演變為惡性競爭的時候，華為自身的資金壓力也必然加重。低價不僅不利于華為國際形象的提升，也很難得到資本市場眾多投資者的追捧。
通過換標的契機，改變自身“價格低廉”的形象，從一個舊有秩序的破壞者向負責的全球電信市場合作者轉變，將有助于華為更好的融入世界電信市場競爭中去。不僅可以改變初期給人的咄咄逼人的形象，成為一個負責可靠的合作者，還能切實提高自身銷售收入和利潤率，吸引資本市場投資，有助于其上市計劃。
換標后華為將充分發揮研發成本優勢
從戰略角度看，在世界范圍制造外包的大趨勢、大環境下，一個必須靠自有品牌和自主創新確立國際市場地位的跨國企業，很少再以制造的低成本作為自己基本的、長期的競爭優勢。制造的低成本不是國際競爭的長期優勢。中國企業特別是電信制造業參與國際競爭真正的優勢在于研發的低成本。以IT企業為例，在研發費的構成中，直接和間接人工成本約50%；與人數相關的管理費、辦公場所租金、辦公費、差旅費等費用還要占一個很大的比例，這些費用加起來，使得中國IT企業開發同種功能和技術水平的產品的研發成本，將大大低于西方國家同行企業。
另一方面，國家教育制度改革促進了國內大學連續擴招，使得每年大學本科入學人數已經接近500萬人，達到當年適齡入學人口的20%，接近發達國家的大學入學率的基準水平。未來中國電信制造企業潛在研發人員群基數已經可以和發達國家接近，這將確保中國電信制造企業研發的低成本優勢長期存在。
華為自成立以來就一直重視研發投入，1997年更是將“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要和可能時還將加大撥付的比例。”寫入了自己的《華為公司基本法》，堅定不移地推行。從2000年開始，用了三年時間，重金聘請IBM咨詢公司顧問對集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和營銷管理（MM）流程進行重整。這兩項戰略措施有效的提升了研發管理水平，充分發揮了中國電信制造企業研發低成本優勢，對提升華為公司的國際競爭力起到了關鍵的作用，使得華為公司的國際化成為企業競爭力增強的必然延伸。
在這些舉措下，華為取得了豐碩的成果。進入新世紀以后，華為的技術創新步伐加快，不僅成為全球光網絡市場的第三大設備供應商，而且已經躋身于全球 3G第一陣營，第一個發布了R4軟交換商用版本，已經在18個國家地區獲得WCDMA商用合同，在技術和應用上具有明顯的領先優勢。
但是，在國際市場挑戰中，華為面臨的對手是思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭，實力都非常強大，競爭也會越來越激烈。在技術創新方面，華為雖然不斷加大投入，在3G研發上總共投入了7.25億美元，但與對手相比，基數仍然非常小。僅2004年，愛立信投入29.5億美元，諾基亞投入46.5億美元。研發經費的多少，在一定程度上體現了企業的競爭實力。因此，可預見的是，華為將會借助換標的契機，加大研發投入，充分發揮研發低成本優勢，圍繞其國際化戰略核心，參與國際競爭。
一個面向世界的華為將是中國電信制造業所期待的，有理由相信華為將會在國際化道路上堅定的走下去，并以愛立信作為未來發展標桿，發展成為一個國際化的巨型電信制造企業。換標只是開始。
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