施耐德電氣公司于1979年進入中國市場，是最早進入中國的世界500強企業之一。目前，施耐德電氣在中國擁有4家分公司，32個地區辦事處，20家生產型企業，4個物流中心，500多家代理商，2006年在華總銷售額達80億元人民幣。施耐德電氣在中國的成功運作與強大的物流網絡平臺，先進的物流管理模式，豐富的物流管理經驗密不可分。
施奈德電氣的經驗施耐德電氣認為，由于競爭壓力的加大和經濟的全球化和區域化，企業不得不專心于自己的核心業務，專注于自己的成本降低和運營效率的提高，集中于核心競爭力，將非核心的部分外包。對于制造企業價值鏈而言，物流通常是僅次于制造過程中的材料費，成本最高的一項活動。大多數企業驚異于物流成本占總成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促進企業取得和保持競爭優勢方面扮演了重要的角色。
在中國，施耐德電氣將國際運輸外包給仕嘉、泛亞班拿、德迅三家運輸商，將國內公路運輸從過去的20多家運輸商整合到現在的CEVA、CAAC、大金、京鐵快運、中國郵政、嘉里大通、馬士基等13家運輸商。
以上的運輸外包是屬于傳統外包型物流運作模式。企業外包物流業務，降低了庫存，甚至達到“零庫存”，節約物流成本，同時可精簡部門，集中資金、設備于核心業務，提高企業競爭力。第三方物流企業各自以契約形式與客戶形成長期合作關系，保證了自己穩定的業務量，避免了設備閑置。這種模式以生產商或經銷商為中心，第三方物流企業幾乎不需專門添置設備和業務訓練，管理過程簡單。定單由產銷雙方完成，第三方物流只完成承包服務，不介入企業的生產和銷售計劃。這種模式最大的缺陷是生產企業與銷售企業以及與第三方物流之間缺少溝通的信息平臺，會造成生產的盲目和運力的浪費或不足，以及庫存結構的不合理。
基于運輸外包的經驗，施耐德電氣在做倉儲外包時，采取戰略聯盟型物流運作模式。這種模式是第三方物流包括運輸、倉儲、信息經營者等以契約形式結成戰略聯盟，內部信息共享和信息交流，相互間協作，形成第三方物流網絡系統，聯盟可包括多家同地和異地的各類運輸企業、場站、倉儲經營者，理論上聯盟規模越大，可獲得的總體效益越大。信息處理這一塊，可以共同租用某信息經營商的信息平臺，由信息經營商負責收集處理信息，也可連接聯盟內部各成員的共享數據庫(技術上已可實現)實現信息共享和信息溝通。
施耐德電氣北京中壓廠把倉儲和運輸外包給了CAAC公司，施耐德電氣上海配電廠把倉儲外包給了天地(TNT)公司，施耐德上海國際采購部把倉儲運輸外包給辛克物流。施耐德與這些第三方物流企業都可以實現信息傳遞、共享。
施耐德電氣的體會是首先系統中加入了信息平臺，實現了信息共享和信息交流，各單項實體以信息為指導制定運營計劃，在聯盟內部優化資源。同時信息平臺可作為交易系統，完成產銷雙方的定單和對第三方物流服務的預定購買。其次，聯盟內部各實體實行協作，某些票據聯盟內部通用，可減少中間手續，提高效率，使得供應鏈銜接更順暢。
第三方物流好處多從施耐德電氣的經驗來看，第三方物流有以下的優點。
首先，可以使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。由于任何企業的資源都是有限的，很難成為業務上面面俱到的專家。為此，企業應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業，而把物流等輔助功能留給物流公司。如施耐德中壓廠通過與CAAC物流公司的合作，取得良好的效益。施耐德集中于產品制造，而CAAC管理施耐德的物流事務。產品下線后，由CAAC公司負責發運到距工廠20分鐘的成品倉庫，然后根據發運單的要求，組織產品的配送。
其次，靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本。當科學技術日益進步時，專業的第三方物流能不斷地更新信息技術和設備，而普通的單個制造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求，此時，第三方物流能以一種快速、更具成本優勢的方式滿足這些需求，而這些服務通常都是制造商一家難以做到的。同樣，第三方物流還可以滿足一家企業的潛在顧客需求的能力，從而使企業能夠接洽到零售商。
第三，減少固定資產投資，加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和信息網絡等專業物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用第三方物流不僅減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。
第四，提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。通過第三方物流的倉儲服務，可以滿足客戶需求，而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金，并在經營靈活性上受到限制，提供更多樣的服務品種，為顧客帶來更多的附加價值，使顧客滿意度提高。
好壞對半分細數第三方物流缺陷施耐德電氣也認為，在和第三方物流的合作過程中，也發現了不少問題，普遍表現為服務能力不足的問題，主要表現在：物流服務機能比較原始和單一;物流運作的效率不高;有效服務網絡不足;社會化程度較低等。因此，第三方物流在為企業提供便利的同時，也存在著一些弊端。
首先，企業不能直接控制物流職能，不能保證供貨的及時性和準確性，不能保證顧客服務的質量。
其次，第三方物流設計的方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，不具有廣泛適用性。因此第三方物流公司不具有規模經濟性，第三方物流公司在為客戶減少了配送成本的同時，隨之而來管理成本卻會上升，因此為貨主節約的最終成本非常有限。
第三，傳統上，企業可以通過優化庫存、利用地區服務代理商和第三方物流公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現在，客戶需要包括電子采購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業發現第三方物流提供商缺乏當前所需要的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴張能力。
施耐德電氣認為雖然目前第三方物流仍如火如荼，但是企業在做決策時還應保持清醒的頭腦，不要盲目跟風，在不分析自身特性的情況下，一廂情愿地認為第三方物流可以解決所有的物流問題。由于物流在不同企業里發揮的作用不盡相同，所采取的物流方式也應有所區別。企業要在自身發展戰略的前提下，分析自己的核心競爭力所在，然后確定物流在企業實現中的方式，究竟采取第三方物流還是自營物流，以及制定怎樣的具體物流決策，都要從保持企業核心競爭力和長遠利益角度出發。 |
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