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有自主品牌的卓越
認識到這點之后，這批人想起了他們的老本行———電子商務。
畢竟，他們都有多年從事電子商務領域的經驗，擁有“電子商務的基因”。CEO陳年和負責市場的鐘愷欣均來自卓越這一國內最早的B2C電子商務企業。除此之外，初創團隊的7個人中，除了負責產品的副總裁是來自傳統的服裝行業外，其余6人均來自電子商務領域。
他們在電子商務領域都曾經有過相似的痛苦：“我們只是一個中間商，所依靠的只是一些價格優勢，消費者在意的只有哪里更便宜，一些比價系統天天對此進行統計，價格戰時有發生，競爭激烈，毛利率被不斷壓縮……”鐘愷欣回憶，那時她認為，電子商務企業必須擁有對產品的定價權。VANCL抓住了這點，它把自己銷售的東西全都貼上自己的品牌。
在銷售環節，VANCL采用的方式依舊和卓越等這些電子商務類公司十分相像：包括利用郵箱等方式維護固定客戶，還包括他組建的類似于卓越的物流送貨系統。
后者尤為重要。對這類企業而言，物流環節的到達率關乎企業成本，物流服務質量最易引發投訴。
在北京、上海、廣州這三個城市，VANCL已經開始使用一部分自己的物流人員送貨，并以此為標準要求其余物流公司，其他城市，則基本選擇2到3家物流企業進行合作，讓他們相互競爭。“我們的送貨量大，有一定的議價權。”
但地位的變化使得他們除了要做精電子商務類公司的物流、服務外，還要像傳統服裝商那樣追求更高的品牌價值。
空中的優衣庫
在品牌和產品方面，他們和許多服裝商運作的模式沒有什么區別，比如，ZARA、GAP、美特斯邦威，或者是剛剛排上日本首富的優衣庫：沒有工廠，創建自己的品牌，以代工貼牌的方式將生產外包，再自己進行銷售。
而從產品的品類和風格來看，“我們和優衣庫更加接近。”都是銷售基本款的襯衣、褲子、T恤、POLO、棉線內衣等。
唯一的區別就是一個在店里賣，一個在網上賣。
但在最開始，VANCL的產品很少，像PPG一樣，只銷售襯衫和卡其褲。在不斷增加產品的過程里，VANCL開始更接近這些品牌。“2007年12月份，創辦2個月之后，我們就推出了一些棉線背心。當時想的是，冬天不能只賣襯衣。沒想到結果很令人欣喜，我們就加大了產品上線的速度，2008年4、5月份推出POLO和圓領T恤，2008年9月，開始大量招募設計、研發人員。”鐘愷欣介紹，他們特意從韓國挖來了一個設計團隊，即將推出的夏裝便是出自他們的手筆。
在生產環節，他們對自己的產品進行嚴密的控制，VANCL對自己的供應商提出了苛刻的要求。而突如其來的金融危機使他們手里有了更多的談判籌碼：出口的嚴重下滑導致大量更優秀的外貿型成衣企業愿意開始做內銷，愿意接他們的單子，包括此前給BOSS、CK、Levis、Armani等品牌代工的企業。
和這些大牌一樣，售價低廉的VANCL也給這些制造商們提出了苛刻的要求：使用指定的面料、全檢、不允許貨品流出等。“但是我們的鏈條更短，出廠之后直接銷售，沒有總代、地方代理、關稅、銷售提成等等這些環節的附加，成本帶來的價格優勢明顯。除此之外，傳統服裝品牌的銷售半徑要受到店面位置等的影響，我們卻不會。”鐘愷欣如此比較。
但一個很不利的因素也擺在那里：對于服裝行業來說，實體店面里的試衣優勢是網絡無法實現的。看著好看的衣服，穿在身上未必好看。
盡管不能完全解決這一問題，但VANCL也盡量避免自己的這一劣勢：銷售的襯衫、POLO等這些基本款由于款式、花色都比較簡單，出現誤差的幾率被降低，除此之外，在VANCL的目錄下方有這么一行小字：可當面試穿，不滿意退貨。“反正我們也是有30天不滿意退換貨的規定，與其讓客戶和我們都來回折騰，還不如當面退換。”鐘愷欣說。
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