通過提供在線產品目錄并幫助拉丁美洲分銷商改善訂貨流程，梅賽德斯奔馳(拉丁美洲)在削減用于支持了備用零件供貨網的庫存方面取得了引人注目的成績。
即使是有著管理層的許諾，久經考驗的技術工具，一群熱心的顧問和相似的文化背景，要成功地對美國和歐洲的供應鏈重新設計仍然困難重重。
如果要將同樣的工作流程照搬到發展程度低的地區，所面臨的困難將會加倍。兩年前梅賽德斯奔馳拉丁美洲(以下簡稱MBL)努力在內部通過拉丁美洲的分銷商網絡削減庫存量，這些庫存主要用于那些生產能力不足的地區的售后服務所需零件的供應。
阿根廷，巴西及墨西哥并不屬于MBL轄區。在邁阿密工作的MBL 副總裁Kay-Wolf Ahlden 解釋說，“梅賽德斯奔馳在巴西有著龐大德倉庫及維修服務人員，對于我們來說，管理這樣龐大的運轉系統有種尾大不調的感覺”。這三個國家的龐大的銷售隊伍也影響了統計結果，從而影響了正確評價這些區域。“這樣看來，我們不能夠總是躲在這些國家的背后”。
在其余的拉丁美洲國家，MBL只通過分銷商來經營所有的業務活動。每個國家都僅有一個分銷商或合作伙伴。獨立的經銷商或維修商必須通過分銷商來得到經營認可。
在拉美國家銷售的梅賽德斯奔馳客車大部分是從德國及美國進口的，后者提供中檔的運動型車輛。維保用的零備件由德國及位于其他國家的工廠制造，并運送至位于Germersheim的梅賽德斯全球后勤中心(GLC)。梅賽德斯向用戶保證15年的零備件的供應，即，從某種型號最后一臺車下線開始，在15年之內客戶可以從梅賽德斯公司得到車內所有的零件。
自1998年開始在 梅賽德斯致力于減少庫存，Ahlden巡視了MBL網絡，會見了所有地區的工作人員并做了自我介紹。事實上，每一個售后服務經理都指著商店內等著備件的車輛埋怨零備件的問題。從所有的售后服務經理及客戶那里所得出的結論都是，要提高售后服務質量，都必須增加-而并非減少零備件的庫存量。“可是，我們的成本控制人員根本就不喜歡這些庫存。因為他不得不分配一些資產用于那些零備件的儲存，” Ahlden說道“從成本控制管理者的角度看，被庫存占用的資金一點創造力都沒有。”
過高的庫存量還增加了市場需求變化時的風險：生產能力的加強使得在公司已經支付了運費及關稅后的貨架上的存貨顯得過時而陳舊。Ahlden建議，從一個有金融意識的經理的角度看，通過在線產品目錄來銷售所需的零備件是一種更具有吸引力的選擇，因為這樣做能得到更高的回報。
“所以現在我們需要從兩個不同的角度來做商業上的競爭，這樣你就會發現可憐的零備件經理被夾在中間，盡量滿足兩方面的需求。”Ahlden說到，“而我們在MBL的任務便是幫助他在這場競爭中生存下來。”
Ahlden把庫存用寬度-行數目，深度-每一行的單元數來定義。他講到“作為一個貿易公司，我們無法做任何決定，我們只能銷售那些需求量大的備件，從這種意義上講，我們不能減少庫存的寬度。”與此同時，汽車業的標準化提供了另一種減少庫存寬度的方法，但是對于經銷商及他們的客戶來講，這種觀念還沒有被普及。從本質上講，這種方法完全忽略了降低庫存深度的選擇，并且只能通過提高供貨的速度及可靠性來實現。
MBL小組繼續測試訂單及供貨流程，并把它分解為幾個獨立的功能塊。他們從給分銷商提供一個維修必備件清單開始著手，一直到將那些零件送至汽車修理店。他們評估了到達每一個目的地的所有路線，花費，服務及運輸時間，并為每一個市場確定一家貨運代理商為其提供服務。從貨運代理的計劃離港時間反推，MBL便可以為每一個訂單制定最優的下線日期。
MBL將一種內部的軟件延伸至每一個分銷商，該軟件提供了e-mail通信，訂單錄入及部分的預測功能。今年，外部網絡服務將為所有的分銷商提供在線訂貨功能。變化主要在于改變從分銷商原來開信用證及預付款的操作模式轉變至銀行擔保模式。
“我們正致力于向分銷商提供適合的工具來幫助他們管理訂貨程序”Ahlden說“庫存的深度很大程度上依賴于他們管理的可靠性，而這正是我們需要注意的地方。”
盡管這些工具及信息都提供給每一個分銷商，他們是否使用這些信息又是另外一個問題了。Ahlden指出，通常，在分銷商那里，使用這些工具的人都沒有被培訓成為一個后勤專家。“零備件經理的工作是一個多變的工作-他必須確保倉庫功能運作正常，那就是他可以完成下訂單及進口的工作，可以使備件分發至車間,可以保證當機修工下單要求備件時，有一個完整的可遵循的流程，并且當客戶來倉庫索要備件時，備件可以被順利的分發。當然，他還必須檢測本地市場來查看競爭對手在干些什么并且與當前的定價水平保持一致。
“這些人都不得不顧及許多不同的出發點”，他說“他們往往是那些能夠親自去做的人，知道如何去運轉一個倉庫，能夠對于困境做出適當的反應，并在可操作層面來解決這些問題。但是這些并沒有使他們在優化供應鏈方面成為專家。”
“在一個被多種語言及多樣的文化差異影響的區域中進行商業活動，是很容易在各個環節產成誤解的 。我們在一個國際性的市場下操作，這個市場中有著眾多的文化及眾多的商業操作模式，我們的部門職責就是在商業管理咨詢服務的基礎上與分銷商共同工作，并且能夠成為不同文化間的橋梁，確保在對于兩種不同的語言的翻譯并不僅僅是字面上的翻譯，而是可以準確的表達出其中正確的含意，找出最有效的方法提供準確的信息，避免任何變化可能產生的糾紛。”
在細節上要做的事情比主線上的更多，他補充說。“去了解并參與到各個國家中的人更加重要，尤其是有美國或歐洲背景的人。如果在那些市場中我們仍然使用歐式的方法，也許會錯過一些細小但是很重要的標志，因為我們已經假定他們在使用同樣的規則，但其實并不是這樣。”
對于那些MBL中服務部門的職員來說，要有效的處理區域內合作伙伴的生意，他們需要能夠用西班牙語，法語，英語，葡萄牙語 及德語-他們最終代表的那些國家。Ahlden 說“MBL中每一個部門的人員都必須掌握5門外語。”
盡管具有多種語言的能力并擁有來自于包括墨西哥，哥倫比亞，厄瓜多爾，委內瑞拉，德國，美國和古巴等不同國家的職員，仍然不能避免誤解的發生。有時候信息不能被準確的交流，有時候信息在翻譯的過程中被丟失，有時候接納者不能完全理解消息中的內涵。
這種情況經常會發生在貨運代理的截止時間。Ahlden強調，通過電話來向一個每天都需要處理很多關稅事務的人來解釋流程的處理過程及結果根本無法給人留下深刻的印象。如果親自講解，并以圖解的方式對于流程中的每一步做出說明，其中的邏輯性就會明顯的多。
舉個例子，MBL服務部門的職員門曾經努力壓縮尼加拉瓜的訂貨周期。最高效的空運服務是從德國至邁阿密，然后在到尼加拉瓜。然而，船運的體積僅僅是周貨運量的總和，尼加拉瓜總是因為缺少與空運的截止日期緊密的配合而有數日的延誤。
“我們制作了整個流程的流程圖，并用實際數據及實際的運輸狀況同他們一起仔細檢查了流程中的每一步。”從貨運代理的節制時間倒退，并考慮到訂貨過程，財務的審核，揀配、包裝的操作時間，他們為尼加拉瓜的分銷商制定了最優化的訂單錄入的截至時間。“通過調整他的運營方式，我們將運輸時間減少了一周之多，并沒有增加甚至是一便士的成本。我們所作的只是以訂單的截止來協調他的訂貨時間，并使他了解到在流程適當的節點上提供適當的文件的重要性。
有許多交貨的延遲都是因為沒有及時的通知,實際上這些零部件已經到達了目的城市。“確保那些經紀人能夠在貨物發出后及時的通知你，并且有當地服務商來提貨是一件很容易組織的事情。你沒有任何多余的花費，并能夠成小時甚至是成日的縮短整個的流程。”
Ahlden 和公司知道這些辦法肯定會奏效：智利的分銷商持續刷新從Germersheim訂貨的3天訂貨周期。“對于不同的分銷商我們還處于不同的階段。”Ahlden承認，“一些地區很容易協調，這已經被從訂貨到發運至智利的合作伙伴只需要72小時周期的事實所證明。在一些其它的國家，有些海關方面的問題，或者他們沒有使用網上訂貨流程，或者他們缺少截至時間…使我一直感到驚訝的事情是，到底可以多少事情致使一個最簡單的任務-從德國訂一個零件，發至目的國并送到最終客戶的手中-出錯。”
他認為系統的使用在線訂貨能夠有效地改善訂貨周期。 一旦使用電子產品目錄錄入一張訂單，沒有人在去改動任何信息。訂單立即進入一個確認系統，并從中得到零件的可用性檢查及訂單的最終確認。如果有錯誤，系統將自動發出一條錯誤信息提示出錯的零件號。如果分銷商的這筆交易具有銀行擔保，那末財務確認的流程也會自動的進行。如果該定單需要人工確認，系統會自動將該定單提交至具有確認權限的位于Germersheim 的GLC。銷售小組也同樣會安排貨運代理，報關文件，危險物品出貨及其它需要特殊服務的零件定單，如防盜系統或定制的其它控制單元。
MBL向它的分銷商強調所強調的重點及致力去實現的一直集中于如何在花費最小的基礎上來切實的改善訂單的周期。Ahlden 說到“我們必須首先使整個流程順暢起來，然后才能夠考慮那些更加昂貴的可行方法” 。（考試吧） |
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