為了迎接日益激烈的市場競爭的挑戰，歐美企業許多年前就開始由大批量生產方式向Just In Time(JIT方式)的準時制生產方式轉變，而從九十年代初開始，一部分國內優秀企業已經認識到這一點，通過不同途徑引進這種代表先進生產管理水平的精益生產方式，并且進行了各種嘗試、應用、創新和推廣，取得了較為豐碩的成果。
從企業內部角度來看，所謂“準時制生產方式”，就是在必要的時間，把必要的零部件按限定的數量送到下道工序指定位置的生產方式，不僅滿足了用戶需要，而且由于從交貨期倒推各工序的生產日期，從理論上看，各種原材料、在產品等庫存可以得到有效的控制，接近“零庫存”，從而真正實現均衡生產。這也是三洋制冷在剛接觸這種先進生產管理思想時的初步想法。
三洋制冷在1995年引進“準時制生產方式”時，進行了認真的研究和比較分析，使管理思想出現了比較大的變化，認識到在大批量生產方式下的均衡生產，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的庫存為條件的，超量的庫存掩蓋了生產過程中的矛盾，造成了均衡生產的假象，占用了大量的資金、空間、時間，浪費了人力和物力，如果仍然沿用這種業已落后的生產方式，將使企業錯過進一步完善和發展的機會，失去潛在的競爭能力。
為此，三洋制冷把“準時制”和公司的實際情況相結合，提出了“零庫存”的生產管理思想，作為公司產、供、銷等生產經營活動的指導思想。在這里需要特別強調指出的是，“零庫存”并非指數學上的完全沒有，而是“盡量減少到最少的必需程度”的庫存的意義。從這一指導思想出發，三洋制冷首先改善內部生產流程，盡可能以最少的零部件和在產品庫存來達到真正的均衡生產。例如，在制造部里，為上下筒體加工提供筒蓋部件的班組，以前采取的是筒蓋加工完畢后，就吊裝到下道工序處放置的方法，放置時間的長短與本班無關，造成在產品庫存積壓。通過推行“零庫存”的生產管理思想，他們積極地和上下工序協商，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產，從而在下道工序需要時，直接把部件吊裝到正在組裝的產品上投入使用，真正做到了準時生產。這是有意識推行準時制生產方式后所取得的第一項成果，對參與者以很大的鼓舞，他們從此為契機，在制造部生產現場開始逐步推廣，取得了較好的成效。看到這些成績，一部分人覺得“零庫存”的生產管理思想似乎要立即取代傳統的管理思想了，但是他們過于低估傳統習慣的能量了。和三洋制冷推行的質量、安全、環境、成本管理等管理活動相比較，先進生產管理方式的實施推廣的路途上充滿了艱辛。
制造部在取得了初步成果后發現，要想全面實施準時制生產方式是非常困難的。首先，制造部內各工序實施準時制生產經常受到國內外物資供應不及時的干擾，造成生產中斷。當要求采購部門按照精益生產方式改進工作時，經常會受到“精益生產方式只能在美日那樣物流先進的國家才存在實現的可能，在中國這樣的物資供應不能得到保障的情況下要實施準時制生產簡直是開玩笑”這樣的反駁，甚至部分中高層管理人員也認為實行“零庫存”管理風險太大，還是應該加大庫存以保證生產的順利進行，滿足用戶需要。其次，由于國內市場充滿著不可確定性，制造部按照合同交貨期準時完成的產成品，由于各種原因卻積壓在庫房內，無法按期法往用戶處。這也給反對者以有力支持：“看吧，這種新方式不適合國情吧，真是沒事找事。”此外，制造部內部也存在著對該生產方式一知半解、思想不統一、缺乏支持手段等困難，“準時制”生產方式很難得到順利實施。這些種種困難給準時制生產帶來極大的困擾，“零庫存”的生產管理思想和傳統思維的交鋒處于僵持狀態，并經常處于下風，準時制生產方式的實施陷入了困境。
轉機發生在1999年底。隨著當時中國宏觀經濟陷入低谷，市場形勢突然變得非常嚴峻，由于公司此前的經營一直順風順水，對外部環境的變化缺乏預見性和充分的準備，經營上出現較大困難：大批的產成品出現長期積壓，收不到貸款;而按照預測大量采購的各種物資也積壓在原材料庫房中，無法投入使用。兩者占用了大量的資金，對公司的經營活動帶來了嚴重的影響。在這種嚴峻的形勢面前，公司的領導層終于下定決心，拋棄傳統的生產管理觀念，大力推行以“零庫存”的生產管理思想為代表的先進管理方法，以取得經營管理工作的突破。為此，公司在2000年初設立了生產管理部，負責公司生產經營相關聯活動的計劃、組織、協調、控制、檢查和考核等工作，把從合同簽訂后直到產品完成出廠的整個流程交由生產管理部統籌管理，并承擔著產成品、在產品和原材料整個存貨資金的控制工作。從此，“零庫存”的生產管理思想才正式在三洋制冷得到大力推廣，準時制生產方式才得以在企業生產經營的主要流程正式實施，并逐年顯示出巨大的成效來。
生產管理部主政以后，在公司領導層的大力支持下，和相關部門初步統一了思想，迅速采取了應對措施，扭轉了被動局面。首先，與營銷部門加強信息溝通，隨時掌握市場動向，從壓縮產成品庫存入手，逐步盤活資金;對于新增合同，通過各地事務所定期確認交貨期，不斷調整生產進度，避免形成新的積壓;對于依靠庫存原材料難以滿足生產的合同，則在事務所與用戶談判時就開始介入，根據談判的進展狀況和可靠程度，確定何時提前進行物資采購，以滿足短交貨期的合同。通過這些主要對策，基本上解決了精益生產方式用戶方面的問題，為“零庫存”的生產管理思想的全面推廣打通了一條出路。
與此同時，生產管理部開始了對原材料庫存的整頓工作。借著ERP(企業資源計劃)系統投入使用的機會，生產管理部全面掌握了庫存狀況，避免了以前采購部門因為對庫存實際數量掌握不清而盲目采購的情況再發生，從而可以根據營銷部門的合同和信息，有計劃地對積壓物資安排使用，僅僅對于短缺的物資才安排采購，從源頭上開始對庫存進行控制。經過艱苦的努力，在當年圓滿完成了原材料庫存資金的控制指標，“零庫存”的生產管理思想初步得到了驗證。
為了使“零庫存”的生產管理思想得到進一步貫徹，避免存貨資金出現反彈，生產管理部在2001年度加強了對采購計劃的管理，重要物資由生產管理部直接下達采購計劃，采購部門僅負責執行，從而基本上消除了采購部門超額采購的行為，有效地控制住了原材料庫存。由于生產管理部可以隨時掌握市場信息，又可以通過采購計劃和生產計劃對生產工作進行動態調整，從而使公司的銷供產走上了良性循環的道路，而更重要的收獲是，絕大多數員工已經從心里接受了“零庫存”的生產管理思想，并且從被動地服從指揮向主動參與過渡，為精益生產方式的全面實施做好了準備。
2002年，三洋制冷正式引進精益生產方式，特別是花大力氣推行“消除生產現場中的七種浪費”的活動。在對“七種浪費”進行分析后，生產管理部發現，雖然原材料庫存已經大幅度下降了，但仍有繼續壓縮的余地，為保證生產而保留的安全庫存應該還可以削減。因此，他們主動參與采購部門同供應商的談判，要求供應商努力縮短交貨期，盡可能準時供貨。他們分析了國外和國內成功實施“零庫存”生產的企業的成功經驗，發現在某種程度上“零庫存”的實施存在著一個誤區，就是：主機生產企業的庫存得到了大幅度壓縮，甚至達到了“零庫存”，但是真正的庫存是被轉移到供應商處了，即主機生產企業實現“零庫存”在某種程度上是以犧牲供應商的利益為代價的。能否找到一種兩全其美的方法呢?生產管理部經過反復研究后認為，在目前的情況下，很難找到一種完美的方法，只能在某種程度上加以改進。他們通過努力，與供應商達成多種合作意向，把各種相關信息及時傳遞給供應商，通過長期、中期和短期的計劃和信息更新迅速調整物資供應，既保證了生產，又壓縮了公司內的原材料庫存，同時減少了供應商的庫存積壓。經過近幾年的努力，物資供應工作出現了較大改觀：公司在國際采購方面，與重要的供應商形成了戰略合作伙伴關系，數家國外大供應商在大連保稅區設立了保稅庫，根據預測提供物資，不僅使三洋制冷的庫存得以下降，也確保了短交貨期合同可以得到滿足。在國內采購方面，大連地區的供應商已開始實現物資直接送到三洋制冷的生產工序旁，部分物資真正實現了“零庫存”，準時制生產方式真正得到了貫徹落實，為公司的生產經營工作做出了重大貢獻。
在三洋制冷，“零庫存”的生產管理思想從引進、實施、完善到發展，已經有十個年頭了，期間遇到了各種意想不到的困難，酸甜苦辣，一言難盡，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在著大量的問題有待解決，甚至還會出現反復，但是只要我們堅定信念，不斷進行改進和完善，就一定能夠取得成功。
曙光在前，任重道遠! |
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