應變之道
家樂福與沃爾瑪這次在中國市場動用大手筆改制背后，也顯示了他們對中國市場的信心。
受全球金融危機的影響，世界經濟環境發生變化、各國消費能力明顯下降。2009年，家樂福全球全年營收960億歐元，同比下降1.4%.包括法國在內的歐洲區大賣場，銷售額連續幾個季度表現低迷，同比下跌3%左右。這一年，家樂福相繼退出了俄羅斯、日本、比利時、韓國、英國等市場，并轉讓500多家零售店。在中國，家樂福雖然也采取了關店舉措，但關店后的改制卻顯示出家樂福對中國市場的重視。
與家樂福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關閉10家山姆會員店的措施。來自海外的消息稱，山姆會員店全球關閉導致沃爾瑪裁員約1.12萬人。與之相反的是，沃爾瑪中國去年開店速度提升40%以上，開店數近50家，進入歷史開店高峰期，其在華160多家門店總數首次超越家樂福，穩坐外資零售門店數量頭把交椅。
這不難理解。全球金融危機下的中國，市場經濟持續發展，加上中國的人口與資源優勢，使中國市場變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國市場，沃爾瑪與家樂福的體制改革均如此。顯然，他們在中國市場的搶占與商業運作遇到了麻煩。
在筆者看來，受金融危機影響較小的中國成為各零售巨頭的主戰場，這無可厚非。而零售巨頭沒能在中國順利運營，則顯示出他們對中國市場的不了解、經營戰略對市場的不適應。中國經濟幾十年高速發展的同時，帶來的不僅是消費能力的提高，隨之還有消費者理性消費意識的提高、商業關系的和諧相處之要求、對企業的社會責任重視等。筆者認為，對市場的不解、管理理念反應過慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應中國的市場，最終的結果就是退出。
綠色商業
在媒體對沃爾瑪與家樂福“離職”事件報道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問題，但對此的解決之道絕不能只放眼于管理。
網購之所以迅猛發展，皆因其人性化的商業模式能夠處處為消費者著想，雖然低價是吸引消費者的前提，但配送、售后服務等則牢牢把握了消費者。而被寄于厚望的物聯網，則更將在貨比三家的人性化消費模式下沖擊消費者的心理。
但這一天終不會突然到來，傳統零售業終究有著大量的消費群體，其自身的優勢是新興零售業所不能比擬的，就比如互聯網沒能對傳統平面媒體造成致命打擊一樣。
在弄清困難與挑戰之后，傳統零售商需要對癥下藥，以在網購與物聯網的多重壓力下保住并開拓自已的陣地。
在筆者看來，網購與物聯網各有自已的優勢，并把優勢發揮到極至是他們成長到現今規模的關鍵，傳統零售商當然也可以做到這一點，在鞏固自已的優勢當中，作為落地式商品供應商，需要做到的是依托自身優勢的基礎上做到適應中國市場的本土化和諧。
本土化無可厚非，只有適合當地市場需求才能生存。沃爾瑪與家樂福在本土路上遇到的離職問題，筆者認為，這是企業文化以及本土化進程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業文化嫁接到中國的零售商業模式當中，適應中國市場環境，才能在競爭中爭得一席之地。
在消費越來越理性的中國市場，追求綠色消費已是大勢所趨，只有真正尊重中國市場商業規律、能夠快速適應外部環境變化并快速做出相應的正確應對策略，依靠自身優勢制定相應策略，并在企業發展當中擔負起對消費者的責任、對員工的責任、對利益相關者的責任以及對環境、對社會的責任，這樣的公司才會生機勃勃，傲立行業發展之首，對于財大氣粗的零售巨頭，這條商業法則同樣適用。
或許，沃爾瑪與家樂?，F在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應該考慮如何找到適應中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自已的人才。這也理應成為中國公司的借鑒。 |
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