汽車制造工業對物流供應要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產所需的千萬種零件器材。居世界汽車領導地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產多樣車型，其3個在德國境內負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此寵大的供應鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。

一、在定單方面，BMW已在挖掘“當日需要量”潛力

在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。BMW在生產規劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。不過，隨著生產日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。

針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件大多在極短時間內多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。

對于大多數的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就磅抵BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年里，BMW公司已把根據生產順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有極大發展潛能，所以BMW公司目前積極對此項最佳化進行研究。

二、在倉儲方面，BMW已在處理低存貨帶來的運輸成本

為了降低BMW的倉儲設備成本，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此導致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。“前置運送”及“主要運送”的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數成正比，但與裝載數量的多少無關。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數影響。

大多數供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統合的轉運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管理、各個價值創造的部分程序及次系統，使其產生互動影響，出發點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。

三、供應鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子

BMW公司把其供應鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農業經濟與實務有關的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，不致影響等待進貨時間。

事實上在這個BMW的案例中，僅僅優化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進下的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應鏈里，提高競爭力的最佳利器。

汽車制造工業對物流供應要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產所需的千萬種零件器材。居世界汽車領導地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產多樣車型，其3個在德國境內負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此寵大的供應鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。

一、在定單方面，BMW已在挖掘“當日需要量”潛力

在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。BMW在生產規劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。不過，隨著生產日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。

針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件大多在極短時間內多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。

對于大多數的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就磅抵BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年里，BMW公司已把根據生產順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有極大發展潛能，所以BMW公司目前積極對此項最佳化進行研究。

二、在倉儲方面，BMW已在處理低存貨帶來的運輸成本

為了降低BMW的倉儲設備成本，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此導致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。“前置運送”及“主要運送”的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數成正比，但與裝載數量的多少無關。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數影響。

大多數供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統合的轉運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管理、各個價值創造的部分程序及次系統，使其產生互動影響，出發點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。

三、供應鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子

BMW公司把其供應鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農業經濟與實務有關的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，不致影響等待進貨時間。

事實上在這個BMW的案例中，僅僅優化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進下的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應鏈里，提高競爭力的最佳利器。

來源：幫考網