安不忘危

　　《易經·系辭下》指出：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，告誡當政者在安定的時候不要忘記危險，在生存的時候不要忘記滅亡，在國家大治的時候不要忘記發生動亂的可能性。對于企業來說，“防火”勝于“救火”，當“火災”發生以后，再去補救，造成的損失已經既成事實，明智之舉是根本不讓這種“火災”發生。

居安思危

　　春秋時期，晉國聯合宋、衛、曹等小的諸侯國，共同討伐鄭國。鄭國國君非常恐慌，決定向晉國求和，為了表示謝罪，給晉國國君晉悼公送去許多禮物，其中包括樂師、歌伎及一批珍貴的樂器。晉悼公十分高興，他決定將鄭國送來的禮物分出一半，賞賜給曾經有很大功績的魏絳。魏絳婉言謝絕了，并勸誡晉悼公說：“書曰‘居安思危’。思則有備，有備無患。”（《左傳·襄公十一年》）他還說，國君如果能夠牢牢記住這些道理，就可以永享歡樂和太平。晉悼公聽從了魏絳的話，從此對他更加敬重。

　　“安”的背后之所以隱藏著“危”，是因為許多人缺乏“居安思危”的意識，導致最安全的狀態演變為最危險的狀態。對二戰期間英國皇家空軍的飛機及飛行員的損失情況所做的統計深刻地說明了這一點。統計結果令人震驚，造成損失的原因既不是敵軍的炮火，也不是惡劣的氣候條件，而是飛行員的操作失誤；而操作失誤密集發生的時段既不是在激烈的交火過程中，也不是在緊急的撤退狀態時，而是在完成任務勝利歸來的途中。據心理學家分析，在戰斗中，飛行員的大腦處于極度興奮的狀態，思想高度集中，即便環境非常惡劣，但不容易出錯，而在著陸的前幾分鐘，由于安全感劇增，思想極度松懈，反而容易出錯。

　　事實上，造成危機的許多因素早已潛伏在企業日常的經營管理活動之中，只是由于企業領導人麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視，放松了警惕，沒有對危機進行有效的防范。這樣，看起來很不起眼的小事，經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性循環”，有可能演變成摧毀企業的大危機。

　　有鑒于此，企業管理層首先應具備危機意識，這樣才能使企業在戰略上不致迷失方向，在不經意之間滑入危機的泥潭之中。華為的任正非以《華為的冬天》一文警醒所有的員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”海爾的張瑞敏將海爾的生存理念確定為“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”。

　　值得重視的是，危機管理并非只是企業管理層或某些職能部門，如安全保衛部門、公關部門等的事情，而應成為企業每個職能部門以及每位員工共同面臨的課題。全體員工都樹立起強烈的危機意識，就會大大減少危機發生的可能性。在管理層具備危機意識的基礎上，企業要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備“居安思危”的思想，提高員工對危機發生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動之中，做到防微杜漸、臨危不亂。

眾陷于害

　　孫子認為：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗。”（《孫子兵法·九地篇》）意思是說，將士卒投入亡地，他們就會拼命以求活；讓士卒陷入死地，他們就會死里求生；讓軍隊陷于危亡的境地，然后才能贏得戰爭的勝利。

　　“破釜沉舟”就是“眾陷于害”的杰出戰例。公元前207年，項羽率軍與章邯率領的秦軍主力在巨鹿展開大戰。項羽不畏強敵，在率部渡過漳水之后，命令全體將士：“皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心。”將士們見主帥斷掉了退路，又沖鋒在前，因此拼死一戰，大破秦軍。

　　在戰爭中，“眾陷于害”有助于激發將士的勇氣，激發將士團結互助、同仇敵愾的精神。當然，孫子所提出的“眾陷于害”的用兵法則，并非是指對將士的生命不負責任，硬將他們驅趕到“亡地”或“死地”之中。這里所謂的“害”，更多的是一種心理體驗，以將士體驗到危險為尺度，而不是拿將士的生命開玩笑。孫子“眾陷于害”的用兵原則對企業領導人的啟示就在于，在必要的時候，應該主動制造危機意識。

　　有一則寓言，講的是在北方，有位牧羊人放牧了一群羊。夏天的時候，溫度適宜，水草茂盛，羊群過得很舒適，便養成了不愛動的習慣。隨著冬天的到來，氣溫大幅度下降，寒冷的氣候使羊群無法適應，很多羊被凍死了。為了使羊群能更好地生存下去，牧羊人決定采用一個看似非常殘酷的辦法，在羊群生活的區域放了幾只狼。面對生存危機，羊群只能以不斷的奔跑來防止狼的攻擊。雖然有些羊不免落入狼口，但不斷的奔跑卻有效地阻止了寒冷的侵襲，羊反而比以前死得少了。

　　這是主動制造危機的功效。為了激發員工潛在的積極性、主動性和創造力，企業的管理層也有必要有意識地制造危機，用危機意識來激發員工的奮斗精神，不斷努力和創新，追求更高的目標。

防患于未然

　　有一天，魏文王問名醫扁鵲：“在你們家兄弟三人之中，誰的醫術最高明呢？”扁鵲回答道：“我大哥醫術最高明，二哥次之，我最差。”魏文王接著又問：“那么，為什么你最出名呢？”扁鵲回答道：“我大哥治病，治于病情發作之前，由于一般人不知道他事先鏟除了病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，治于病情初起之時，一般人看上去以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只能在我們鄉里流傳。而我治病，治于病情已經非常嚴重之時，一般人看見我在經脈上穿針放血，用麻藥讓人昏迷，在皮膚上敷藥，做的都是大手術，自然以為我的醫術高明，因此名氣聞于諸侯。”

　　危機管理并不是像某些人想像的那樣，僅僅是將業已發生的危機加以處理和解決。如果危機管理僅僅局限于此，則無法達到危機管理的最佳狀態。企業的危機管理應該從事前做起，在機制上避免危機的發生，在危機的誘因還沒有演變成危機之前就將其平息掉。

　　可惜的是，長期以來，在企業界普遍受稱頌的是英雄式領導，在大部分人的心目中，所謂成功的領導者在做任何事情的時候，都應該是轟轟烈烈的，讓下屬們佩服不已。但事實上，那些風風光光的“救火英雄”們不畏艱險的精神固然值得贊揚，但可能恰恰是他們平常的疏忽大意，才導致“火災”的發生。所以說，真正偉大的領導者，不是當問題發生之后，雷厲風行地去解決問題，而是從關注解決問題的階段提前到關注避免問題發生的階段，這就是管理學者巴達拉克在《沉靜領導》一書中所重點討論的沉靜型領導。