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2005年度工作報告
報告人：集團總經理助理
集團總經辦主任：
報告日期：2006-01-13
一、 2005年的工作總結
二、 2006年的工作計劃
三、 需求支援及討論事項
四、 目前存在的問題
一、 2005年的工作總結
2005年百利集團在公司董事會、廖總的正確領導下，各中心、各部門發揮各自的職能，圍繞著公司年初既定的目標在開展工作。在處理事情時把“三多講、三少講、三個痛恨”作為原則。公司以定單為主線，努力滿足客戶的需求，以市場為導向，營銷為龍頭，以客戶為關注的焦點。公司內以服務生產、協調生產、注重品質為宗旨去推動工作。
過去的一年總的來說還算是收獲的一年。改革在不斷的深入推進（ERP的推行及實施、計件向縱深和橫向邁進、信息化步伐的加快），改革的氛圍在不斷的營造及形成一定的氣候，集團整體的出廠額雖然沒有達成既定的目標，但2005年的集團（總部與上海）出廠額約為1.38億元相比2004的集團（總部與上海）出廠額約為1.36億元高出0.02億元，增幅約為1.5%。說明企業的經營和管理還是在穩步向前發展。
2005年集團公司董事會、廖總給總經辦定出的主要職能為改革、監督、稽查、糾正、流程、目標、調配、服務。下面也將圍繞以上職能及品質線的工作對2005年作一個總結：
（一）ERP的導入、推行及實施
ERP的導入、推行及實施雖然沒有達到當初的預定目標，總體來看不能算是一個大的成功，主要有以下幾個方面的因素：
1、用友公司及軟件的評價
1）用友ERP的選型無法適應家具行業，特別是象我司以訂做產品作為差異化的營銷戰略，其軟件更加無法滿足我司個性化的要求；2）用友公司的軟件本身存在較大的設計缺陷；3）用友公司整體對問題處理的響應速度很不及時；4）用友公司的人員不是很負責任，我司在簽定項目合同時所提出的附件要求未在實施中實現；5）我司未真正感受其專業的服務及指導業務流程的預見性。
2、我司實施過程的評價
1）公司購買的模塊只能應付進、存及財務的需求，但很多作業流程中需要生產、銷售模塊來實現，增加了實施的難度和阻力；2）我司資源的配置不夠及時；3）我司硬件的配置不高；4）項目小組的成員的主觀創造性不強；5）項目小組負責人無ERP實施的經驗；6）公司相關配合部門的意識不強，甚至是抵觸；7）項目小組會議的決議內容執行不到位。
但是以當初的資源來評價，可認為是獲得局部的成功。ERP的實施作為企業改革的一個試金石，公司及ERP項目小組還是吸取了寶貴的經驗和教訓。從中也看出了我們改革之路還很漫長，還有很多的曲折坎坷需要去應對，團隊的協作、改革的整體意識還需加強和提高。ERP的實施不可否認為企業的信息化、電腦化打下了堅實的基礎。對企業的基本功力是否扎實也是一次大的、全面的檢閱。
（二）計件工作的導入、深化及推廣
計件工作的導入、深化及推廣改變了勞動密集型的企業的生產效率低下的問題。“多勞多得，少勞少得，不勞不得，按勞分配”的社會主義的勞動報酬的形式在百利得到實施，改變吃大鍋飯和磨洋工的現象，使企業的包袱越來越輕，也使人的主觀能動性和創造力得到進一步的發揮，達到企業和個人保值和增值的雙贏局面。企業和人得到了進化，提高了企業和人在行業和社會中的競爭力。
當然計件工作還是有很多不盡人意之處，我們沒有成功的經驗可供借鑒，必須在摸索中學習，在學習中總結、提高。
回首計件的工作，有探索中的顧慮；有公開性的時機和員工獲透明程度的及時性的矛盾；有計件小組人員對方法、制度的不熟而未及時發放計件工資給公司及員工造成負面的影響；有計件人員從抵觸、觀望、接受的態度的轉變的過程；有溝通不充分的誤解。在公司董事會和廖總的高度關注、參與和決斷下，相應的問題和危機都一一化解。但留給計件工作的任務還很艱巨。目前只是板式、椅子&沙發開始了計件，屏風、實木的計件工作還有待于2006年來實現。同時板式、椅子&沙發的計件工作還要鞏固、深化、推進。
（三）組織的調整和資源的整合
1、PMC中的排產劃歸技術，形成大的技術部。有效使排產的職能得以發揮，并使其依存技術的指導更加充分、專業。同時排產的經驗又可以對技術的不足形成互補，有效的整合了資源，并減少了差錯的產生。從一年的運行來看總體來說達到了預期的目標，不足之處也有以下表現：技術的問題在排產發現時未被完全暴露出，給管理留下隱患；目前排產和物控的兩部門的資源有些浪費，工作應該可以進行整合，但要選好時機。
2、ERP編碼小組與排產的整合，形成新的排產，編碼人員與ERP生單人員有機的結合，使一人多能功的訓煉發揮的淋漓盡致。提高了做單的效率。排產人員由以前的一人做一種產品改變為一人做除屏風以外的整個定單的產品。減少了公司因排產人員流動所帶來的斷層損失，同時也讓員工學到更多的東西，減少了枯燥單一的做單。
（四）新工業園可行性分析及研究報告的撰寫（工廠技術方案及建設條件與廠址選擇部分）
撰寫新工業園可行性分析及研究報告的工廠技術方案及建設條件與廠址選擇部分，為百利更好的融資，早日建成屬于百利的新工業園。使我們的產能得到更大的增長，為我們的營銷提供了更加廣闊的后勤保障的能力。
（五）公司樹立兩條主線（貨期及品質）
圍繞廖總確立的兩條主線貨期及品質線，使公司的短期的側重點都以貨期及品質展開，同時制定了相應部門的品質及交期的目標，使目標更加細化到相應的職能部門，并出臺了相應的獎懲措施以促進目標的達成。
（六）參與改革的策劃
05年的8月份，在公司董事長的策劃下，公司調整了原有的組織架構，成立了生產保障、品質保證、計劃物料配套、資金管理、銷售管理、人力資源、ERP七條改革的戰線，總經辦參與了改革的策劃并出臺了改革的相關內容。總結改革應該說取得了一定的成果。
（七）團隊建設
成功策劃和組織了一次品質線的人員（自愿參加，品質線70%以上人員參加，還有部分家屬及其朋友）去南湖公園燒烤。增進了部門之間的友誼、增加的彼此的了解、增強了團結協作的能力，凝聚力和向心力得到了提升。為工作的順利開展奠定的堅實的基礎，為構件和諧的團隊創造了條件。
（八）品質工作
1、品質工作的目視管理：設計了特采、挑選、返工的標簽，改進了合格、退貨的標簽。通過標簽的應用改變了以前產品/材料無狀態識別導致混用的現象。針對產品/材料有爭議的判定時，為了防止可疑產品/材料的非預期的使用，設計了“凍結單”使有問題的材料/產品不會流入下道工序，提升了公司的品質管理的力度，產品的質量也得到了進一步的保證。
2、客訴問題的溝通程度（深及廣度）的提高：要求品質部當有客訴產生時及時溝通到品質部的相關小組及橫向的相關的部門，并提出了客訴的處理方式及流程的要求。如有客訴的產品應通過待出貨的成品→生產（材料、在制品、成品）→材料倉→采購過程的流程進行查核。及時解決客訴中提及的問題，處理好現有的材料、成品、防止相同的問題再次發生。品質內部在原有的部門每周二的例會中涉及客訴內容的檢討，增加在每周定期的早會中與相關人員進行檢討，使客訴能在品質內部進料，制程，成品的分工中都能引起注意和重視。
3、品質觀念、態度：品質工作要做好，品質部人員的觀念及態度必須高于非品質人員的觀念，通過公司及品質部的人員來不斷影響和推動整個公司對待品質工作的重觀程度及意識，要求做到真正意義的人人品管、全員營銷，要求品質部人員應認真對待每一次的檢驗，確保檢驗是有效的、充分的、適宜的。
4、流程檢驗依據的遵循：要求品質部應嚴格按檢驗依據（國標、行標、企標、技術規范、要求及客戶的要求）來檢驗，特別是在執行技術的要求時有執行不到位的現象，通過在品質會議中進行再次的強調，及處罰手段來保證，效果比較明顯。
5、關注進料檢驗，在進料檢驗中以往有品管未認真按檢驗的項目來檢驗，存在“放水”現象，通過會議要求，培訓的提高，人員的更選等措施，現已基本杜絕了此類問題的產生，但需要不斷的強化以利鞏固，針對有退貨率或有較大品質問題的供應商進行及時的檢討，但供應商改善的效果維持不長。
（九）、技術工作
1、關注速度，認真對待因技術問題所引起的客訴及DDN的產生。主動收集別部門對技術問題的統計，以利改進的依據。部門內把出圖的效率更加透明化，建立了“看板管理“，使有異常時，管理人員能及時發現問題，減少對整個貨期的影響，確保改革的“提速”的目標得以實現。
2、注意基本功的訓練：在廖總對技術部人員的技術基本功的要求下設立了過三關的訓練計劃，分別是：繪圖關、材料工藝關、標準的選用關，現已分別在實施，以利提高技術人員的整體的技術水平，使產品的品質有保證，為打造“百利技術品牌”奠定基礎。
3、果斷處理、穩定局面：技術部的人員一直受行業的關注及公司的薪酬架構的不完善的影響，人員的工作積極性不高，在私下里形成一股很不好的風氣“只務錢、不務前，只要回報、不愿付出”的現象，在適當的時候技術部等果斷處理了“鬧事者”基本上穩定了局面。
（十）監督、稽查（上海分廠的內部審核）
應公司安排去上海分廠進行一次集團內部的審查工作，依據主要為集團內部的制度、文件、流程及上海分廠新建的流程及文件，通過8個工作的審核。共開出21份改善建議報告，使分廠與總部的運作、流程和操作模式能基本統一，為企業文化的培育和對公司的認同度作出了推波助燃的工作。
（十一）ISO的工作：
1、 參與組織、策劃了ISO9001：2000與ISO14001：2004的內部審核工作，統籌和監督內審發出的不符合項的改善及關閉，為外審作好了準備工作。
2、 協助統籌了德國萊茵TüV對ISO9001：2000的跟蹤審核及ISO14001：2004的換版工作，并一次性通過了跟蹤審核和換版。為兩套體系（質量及環境管理體系）的繼續有效作出了努力。
二、 2006年的工作計劃
2006年的工作計劃將圍繞公司的各項目標進行展開，以追求客戶滿意，創新、改進，永無至境的責任感和使命感去要求自己，在監督的過程中體現服務的理念。銷售、貨期、品質的目標將是工作的重點。品質中的少、漏、錯發，供應商的管理（品質、交期、選擇、輔導）將是品質工作的重中之重。貨期是否能及時兌現又是客戶滿意度的考核之一。客戶的投訴又可以檢討運作流程是否須建立或改進，執行力的執行程度。2006年隨著公司的不斷擴張和銷售戰線的拉長、深入，將會要求一系列的資源、能力、流程、結構等與之相匹配。2006年將是一個挑戰、奮進、激勵的一年，唯有全力以赴，眾志成成，開拓創新，團結協作方能成功。總經辦及品質線作出以下工作計劃。
（一）總經辦工作
1、以問題入手（被動）。以品質問題入手，關注運作流程帶來變化，建立或改進的必要；關注執行力的到位程度，打造及提高的可能；關注單體能力和團體能力的協調發展；資源、責任與要求與之的匹配的程度。
2、以監督、稽查入手（主動）。以監督、稽查入手，確認各部門的運作是否在狀態，是否有偏離軌道；針對結果開出糾正與預防報告；獎罰制度的充分運用。
3、做好服務、協調工作。以市場為導向，兼顧品質、貨期和能力；以先解決問題后追究責任為處事原則。
（二）品質工作
1、品質成本。計算每月的品質成本（預防成本、鑒定成本、失敗成本）占產值的比例。拿出數據給公司董事會、總經理做分析、決策之用。
2、品質標準的適宜、適合的評估及修正。根據客訴及公司及供應鏈的能力作出合適的標準。
3、品質過程監控的有效策劃、實施及改進。配件過程的檢驗及控制；品質報表中的統計方法的正確運用（制程不良率的計算方法）及品質檢驗報表的完善；檢驗方法的改進及檢驗手段的加強，特別是板材、布、真皮、五金件，塑料件、化學物品等充分使用工、治具及依靠供應商的能力及手段來實現。
4、繼續作好品質宣傳欄的工作（結合公司的改革、客戶投訴及發生的品質事件的情況）及作好與車間充分的溝通；
5、品質目標達成的推動。在公司已定的目標的前提下，將品質目標細化到IQC、IPQC、FQC的各組各人；統計各部門的出錯情況，并適時開出糾正及預防措施。并對措施的有效性進行評估；
6、配件的少、漏、錯發的控制及改善的跟蹤和評估。
7、供應商的管理。品質部每月針對供應商的進料檢驗情況作書面的通報，為采購對供應商的考核提供及時的依據；找出每月影響進料檢驗目標達成的供應商，要求其作出書面的改善報告并與供應商開展及時的互動，品管對改善的效果進行評估；作好每一次的供應商的評估，使評估是真實、有效。
8、開展QCC活動。從問題著手，相關人員（3-5）組成一圈進行檢討改進，直至問題不再/減少發生。
9、品質檢討會方式的改變（頻率每周一次、會議的檢討人，由缺失部門的人員進行檢討）
10、針對品質、技術甚至是整條鏈的重大及有代表性的客訴問題進行檢討，以利改進和再發防止。
11、新廠（實木、五金、噴涂）品質的策劃和人員的配置。
12、統計技術在品質工作中的充分運用。
（三）技術工作
1、常規資料的完善程度。BOM的檢查及完善；《報價單》的產品的圖紙及技術要求的檢查及完善；
2、成本的控制工作。板材的優化下料；鋁材的優化下料及大訂單的選型；余料的及時利用。
3、出圖延誤目標的細化。做到“人人頭上有目標，千斤重擔人人挑”，使大家有市場的危機感，有貨期的緊迫感，不斷鞭策保質、保量、按時達成目標。
4、組織結構的調整。制定新的組織架構，使其更好的為技術部的改革服務，也使其能順應市場和公司的要求。同時，有利于人才的培養和發揮。
5、過三關的充分實施和深入，為打造百利技術品牌增光加彩。按照既定的計劃加以實施，要求技術人員要深入一線，理論要充分結合實際，減少閉門造車的現象產生，要牢記產品是設計出來的責任感。
6、激勵機制的推行。
7、新廠（實木、五金、噴涂）技術的策劃和人員的配置。
8、包裝規范的完善和改進。
三、需求支援及討論事項
1、如何留住技術人員，減少因人員的過于流動而帶來的品質隱患和貨期的履約能力的減弱。希望公司能從新酬、福利、激勵、環境、學習、成長等多方面來給予考量。
2、希望盡快定出2006年的銷售計劃，以利于目標達成的配置的資源的檢討和作出相應的計劃。
四、目前存在的問題
1、電腦的配置普遍偏低，導致效率不高，且經常出現故障，無形中增加公司的成本。俗話說“磨刀不誤砍柴工”說明工具的重要性。工欲善其事，必先利其器。
2、通訊工具（固定電話）的故障率高，影響信息的即時傳遞，給交流設置了障礙。
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