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您認為實現供應鏈的整合與優化有哪些需要特別注意的問題？
郭明磊：我的體會是，供應鏈的整合與優化極其復雜，在某種程度上類似于火車提速，對整個系統架構有許多要求，各個環節不僅要并行，還要達到比較好的狀態，供應鏈的提速才有可能實現。因為整個運作體系環環相扣，每一個環節都受到其他環節的制約，哪一個環節做不好都會影響整個系統的效率。就像木桶理論，不能有短板。總的來說，光有一套很好的IT 系統是不夠的，還需要在流程重組、人員素質與管理能力的提高等方面下大力氣。
其實系統剛開始上線時并不特別理想。因為供應鏈管理系統不同于具體的操作系統，它是一套決策支持系統，需要輸入很多信息，經過很復雜的邏輯計算得出結果，而很多時候人們會懷疑輸入數據不準確，對結果也會持懷疑態度。而且到底這套投入幾千萬元的系統能不能真正用起來，到底有沒有產出，當時很多人對此感到困惑。
同時，在系統磨合期，每個人、每個環節都沒能達到最理想的狀態，大家互相抱怨。當所有問題都交織在一起的時候其實是一個挺痛苦的過程，會覺得KPI指標有所下降。舉例來說，在VMI 沒有做好的時候經常缺料，工廠就會抱怨——料還沒到呢，怎么就下生產計劃？計劃員只好解釋，提前安排生產計劃是因為這個客戶很著急，馬上就下訂單，料下午也會到。這時就需要做大量的溝通與協調工作。
您的介紹使我們不僅看到了系統創造出的價值，也了解了系統實施過程的艱辛。可以說，聯想在供應鏈管理方面走在了其他企業的前面，起到了標桿作用。聯想有哪些成功的經驗可以與其他企業分享？
郭明磊：非常重要的一點是真正理解了這套系統，并且要調整心態。剛開始會覺得系統太復雜，有太多問題需要認真考慮解決。比如，確定怎樣設計系統時，是符合企業實際業務模式，還是更多地選擇一些世界最佳業務實踐？在系統實施階段，需要面對各種沖突，不斷磨合，這時無論是顧問還是業務人員都會覺得很累，因為除了技術上的難題要突破外，更多的是說服大家認同并接受系統。尤其是在系統還不能為企業創造價值的時候，需要耐心地調整各個環節，讓系統慢慢發揮出作用。在整個過程中，一定要有一股韌勁兒，堅持下去。
作為決策支持系統，SCM 系統比其他系統都難實施，不會一蹴而就，一定要相信系統的能力，一定要有自上而下對系統價值的認知并達成共識。在這方面，聯想有一個比較好的傳統，高層領導對軟件系統的實施非常支持，起到了很大的推動作用。這也是成功的關鍵因素之一。
還有一點需要說明，沒有系統，做不到協同；有了系統，也不見得一定成功。系統只提供了一個平臺，一個手段，是基礎，但真正發揮作用還要看如何實施，一定要得到企業方方面面的支持與配合，因為供應鏈管理對每一個環節精準性的要求都很高。
總之，供應鏈的優化是一個螺旋式上升的過程，是厚積薄發的過程。在這個過程中，需要激勵員工堅定不移地做下去。身為IT 企業，聯想有很強的IT 技術力量，在實施供應鏈管理系統的過程中，培養了一批人才，因此，后續的系統調整與優化并沒有依靠i2，而是充分發揮自身優勢，練好內功。除了流程調整外，系統也要做相應修改，如系統的穩定性、靈活性、容錯、報警系統等等，這些工作也是十分必要的。
聯想在供應鏈管理方面與國外同類企業相比存在哪些差異？收購IBM個人電腦業務，對聯想的供應鏈管理會帶來哪些變化？
郭明磊：我認為，聯想的供應鏈管理水平并不遜于一些國際知名的IT 企業。在業界，DELL 一直以供應鏈管理而著稱，它是以供應鏈為核心能力的企業，所有的方面都圍繞供應鏈展開。而聯想以產品或客戶為導向，在企業的價值鏈中，供應鏈并不是最核心的，聯想打造高效的供應鏈目的是為了配合、支撐企業的快速發展。
實際上，打造以中國為核心的供應鏈是全球的趨勢。
以前，聯想的供應鏈基本上是覆蓋中國大陸地區、基于中國本土的，打造的是黃金交付鏈和供應網絡，無論在工廠產能的布局還是配送網絡的布局等方面都非常合理高效，成本優化。
整合了IBM 個人電腦業務后，聯想的供應鏈系統將擴展到全球范圍，需要以全球的視野重新設計、規劃高效的供應鏈，包括制造產能網絡、物流網絡與銷售網絡。這對聯想來說將是一個嚴峻的考驗。
目前，聯想考慮的是供應鏈怎樣向海外輻射，這是非常重要的一步。按照計劃，聯想會在收購完成的一年之后，實現整個供應鏈的整合。具體來說，對于IBM 在160 多個國家設立的銷售網點，聯想只選擇一些主要的國家布點，將數量縮減到60 或70 個；對目前國內的4 家生產廠和海外代工廠的布局與產能，也需要重新規劃；另外，軟件系統的合并也很重要，好在IBM 應用的也是i2 的供應鏈系統，整合起來會相對容易一些。我們相信，經過進一步優化的供應鏈將為聯想的新一輪發展提供更強大的支撐力。
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