自1984 年成立以來，聯想的成就有目共睹。
作為中國信息技術產業的領導廠商，聯想集團以“全面客戶導向”為原則，為個人、家庭、中小企業、大行業大企業四類客戶，提供臺式電腦、服務器、筆記本電腦、手機、打印機、數碼設備等產品。
目前，聯想擁有員工約10000 人，在北京、上海和廣東建有現代化的生產基地，在包括香港在內的全國32 個省市自治區建立了區域工作平臺，在海外建立了7 家子公司，2003 財年營業額達30 億美元。自1997 年以來，聯想一直穩居中國電腦市場銷量第一，2003 年個人電腦市場份額達27%，銷量全球排名第五。至2004 年12 月，已連續20 個季度獲得亞太市場第一。
2004 年聯想再度成為世界矚目的焦點。12 月8 日，聯想集團宣布收購IBM全球個人臺式電腦業務及筆記本電腦業務，組建全球第三大PC 廠商。聯想正在向“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”全速挺進。
是什么支撐聯想一次次取得成功，一步步走向輝煌？原因肯定是多方面的。但從物流與供應鏈的角度來看，聯想自2001 年開始的供應鏈整合與優化無疑為聯想的加速發展提供了強勁的動力。作為項目負責人，聯想集團助理總裁兼運作管理部總經理郭明磊女士對此感觸頗深。
記者：據我們所知，在國內企業中，聯想率先實施了供應鏈管理系統。是什么原因使聯想將注意力轉向供應鏈的？高科技企業的供應鏈有哪些典型特點？
郭明磊：高科技產品往往升級換代的速度很快，產品的生命周期很短，而零部件價值很高，關鍵部件貶值的速度非常快，據我們統計，大概是每個月價格降低2％。因此，高科技企業對計劃的準確性、實效性要求更高。如果因為計劃不準或者供應鏈運行不暢造成庫存積壓，將會吃掉企業并不高的毛利，給企業帶來巨大的經濟損失。因此，高科技企業更注重供應鏈管理，往往運作中出現一點點閃失，都會影響企業的贏利狀況。
舉例來說，高科技企業在生產某產品時，其他物料都已準備好，生產線也排程了，卻突然得知某關鍵原件不能按時到貨，而它又是無法替代的。造成的后果是難以想象的，不僅僅是影響了這批產品的生產，使之無法按照約定的時間交付到客戶手中，使企業的信譽受到影響；也會波及到下一批次產品的上市時間，影響到企業整體的產品策略、市場策略，對企業的財務狀況、經營業績都會有所觸動，嚴重時甚至影響到企業形象。因此，供應鏈運行順暢與否是高科技企業考慮的重要因素。
同時，當前客戶需求個性化的特點日益突出，聯想基本上采用CTO 模式，即由客戶決定電腦的配置，而生產由需求拉動，也隨之轉變為多品種、少批量，這就要求頻繁換線，必須實現柔性生產。怎樣才能保證制造時效加快，交付能力提速，是近年來聯想著力解決的問題。
在成功上線SAP 的ERP 系統后，我們決定采用SCM 系統，進一步改善供應鏈管理。經過考察，最終選擇了在高科技行業有多個成功案例的i2 公司的供應鏈計劃系統，并主動找上門去。可以說，是聯想把i2 引入中國，并成為i2 在中國的第一個客戶。
聯想實施i2 供應鏈計劃系統基本上花了兩年左右的時間：2001 年開始選型，同年7 月開始實施，02 年6 月一期全部上線（主要用于臺式電腦產品業務），12 月筆記本與服務器兩塊業務也陸續上線，03 年6 月又完成了CTO（configure to order，柔性制造）模塊的實施。在整個過程中，聯想花了很大力氣，進行了大量的系統調試與改進，直到2004 年7 月系統運行才基本順暢了，可以與整個業務非常好地配合，系統的效果逐步顯現出來。
您曾經是供應鏈系統項目的經理，幾乎參與了全部工作，現在分管聯想集團整個運營系統，負責協調、管理各業務部。您認為在整合供應鏈的過程中聯想發生了哪些顯著變化？
郭明磊：總的來說，通過實施供應鏈計劃系統，聯想進一步提高了綜合計劃的高度協調與快速反應能力，增強了鏈上企業的協同運作，提升了供應鏈的可視性，避免了牛鞭效應。最明顯的變化是整個運作系統的節奏加快了。過去，生產計劃的調整要花很長時間，而且物料有時會短缺，從接到訂單、組織供貨、安排生產到成品入庫，整個過程要72 小時以上。如今，依托i2 的供應鏈計劃系統，聯想的生產排程更有科學依據，當原材料緊缺時，系統會安排生產高毛利的產品，這樣對企業最有利。同時，對業務流程作了并行調整，將每張生產訂單與銷售訂單掛接，基本上可以做到上午接收銷售訂單后，系統用一個小時運行生產計劃，然后將信息傳遞給位于工廠周邊的供應商；供應商或其物流公司兩小時就可以備好貨，并直接送到生產線上；工廠立即進行上午訂單的生產；在成品入庫的同時，配送已開始做準備。
隨著整體運作效率的大大提高，去年24 小時成品整批入庫率由原來的約40％達到90％以上。目前，包括7 日交貨率、存貨周轉率等主要經營指標都有很大提升。對聯想這樣一個年產量達到400 萬臺的企業，效益是非常巨大的。同時，有了IT 系統的支撐，可以與上下游企業實現信息實時共享，協同運作，整個供應鏈的競爭力有了很大提升。
實施VMI 后，不僅聯想的庫存大幅減少，供應商也可以隨時了解本企業產品的庫存與需求情況，以安排生產；而對客戶來說，下訂單以后，系統馬上可以進行排產，在組織生產的同時通知客戶打款，物流與資金流幾乎可以做到同步，既不用貨等錢，也沒有錢等貨。
可以說，通過改善供應鏈管理，聯想的競爭力大大增強，為企業加快發展奠定了堅實的基礎。但是，供應鏈的優化不是一次投入就可以完成的，需要持續改進。去年，我們重新整合了運作系統，對供應鏈的各個環節包括計劃、排程、生產、配送、結算等作了進一步優化、調整。
現在一切都是并行、同步的，整個業務流程更平滑順暢了，供應鏈的可視性與反應能力大大提升，系統終于創造出應有的價值。
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