——來(lái)自東風(fēng)汽車股份有限公司改革報(bào)道

    成立三大總部，科級(jí)機(jī)構(gòu)由267個(gè)壓減至180個(gè)、壓減幅度33%，中層管理人員由333人優(yōu)化至241人、優(yōu)化幅度28%，機(jī)關(guān)科級(jí)干部全部去行政化............近一年來(lái)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，東風(fēng)汽車股份積極構(gòu)建精簡(jiǎn)、專業(yè)、高效、扁平化的組織體系，推動(dòng)形成“業(yè)務(wù)專業(yè)集聚化、管理扁平化、資源配置市場(chǎng)化”的發(fā)展格局。

■圖片說(shuō)明：2021年9月28日，東風(fēng)汽車股份總經(jīng)理李軍智做公司組織體系變革工作報(bào)告。

組織變革 全面提升作戰(zhàn)能力

    一場(chǎng)徹底的組織體系變革，全方位提升了東風(fēng)汽車股份組織的作戰(zhàn)能力——

    制造陣地的整合，重點(diǎn)解決了陣地分散的問(wèn)題，形成了強(qiáng)大的“拳頭”效應(yīng)。以訂單管理部成立為例，整合后客戶訂單交付能力有了質(zhì)的提升。

    營(yíng)銷資源的整合，實(shí)現(xiàn)從分兵突圍到“集團(tuán)”作戰(zhàn)。營(yíng)銷總部統(tǒng)一營(yíng)銷窗口，包括輕卡、小卡、VAN車、專用車、行業(yè)客戶等五大軍團(tuán)，全力打造鏈接客戶的敏捷化組織。

    商企、研發(fā)的整合，組成一個(gè)高效協(xié)作、高效運(yùn)行的整體，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。商研總部統(tǒng)管商品研發(fā)院和商品企劃部，按開(kāi)發(fā)軸、業(yè)務(wù)軸、資源軸劃分商研職能，建立以市場(chǎng)洞察、商品企劃、成本管理、項(xiàng)目管理等為主要職能的商品企劃部，加強(qiáng)商品規(guī)劃能力。

    整合投資委員會(huì)職能，以更積極的形態(tài)擁抱輕卡新時(shí)代。東風(fēng)汽車股份梳理各委員會(huì)職責(zé)，將原有13個(gè)委員會(huì)整合為10個(gè)委員會(huì)，打造更敏捷、反應(yīng)更快的平臺(tái)化組織，應(yīng)對(duì)快速變動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

    推動(dòng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)向戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立更高效的人事體系，推進(jìn)采購(gòu)管理體系專業(yè)化、通用化及標(biāo)準(zhǔn)化，使組織更加精細(xì)化、扁平化，東風(fēng)汽車股份還對(duì)人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等三大系統(tǒng)進(jìn)行了改革。

    財(cái)務(wù)、采購(gòu)實(shí)行集中管理，人事由二級(jí)人事變成一級(jí)人事，三大系統(tǒng)全部實(shí)行集中穿透式管理。同時(shí)，增強(qiáng)“管理+服務(wù)”意識(shí)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門和機(jī)關(guān)職能部門的單一定位。

人事改革 把人用好把人用活

    人事制度改革始終緊跟制造、商研、營(yíng)銷等領(lǐng)域改革的步伐，牽住干部管理的“牛鼻子”，全面深化三項(xiàng)制度改革——

    優(yōu)化退職高管人員管理。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重點(diǎn)課題推進(jìn)需要，結(jié)合退職高管個(gè)人專業(yè)特長(zhǎng)和工作經(jīng)歷決定是否留用，做到才盡其用、人盡其責(zé)。優(yōu)化后，60%退職高管退出崗位，40%項(xiàng)目留用。同時(shí)，認(rèn)真落實(shí)高管績(jī)效退出機(jī)制，2021年度有3名高管任期考核不勝任退出，5名高管年度評(píng)價(jià)排名末尾進(jìn)入崗位公開(kāi)競(jìng)聘。

    減少管理層級(jí)。東風(fēng)汽車股份打破部門墻，撤銷了機(jī)關(guān)職能部門40個(gè)科級(jí)機(jī)構(gòu)，其中37名科級(jí)人員去行政化、去身份化，通過(guò)崗位聘期制管理，進(jìn)入上下有序的專業(yè)管理發(fā)展通道。

    干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)大幅度優(yōu)化。東風(fēng)汽車股份還通過(guò)業(yè)務(wù)整合，對(duì)科級(jí)機(jī)構(gòu)和中層崗位進(jìn)行大幅度壓減，科級(jí)機(jī)構(gòu)由267個(gè)壓減至180個(gè)，壓減幅度33%。中層管理人員由原來(lái)的333人優(yōu)化至241人，優(yōu)化幅度28%。所有改革單位中層管理崗位全員競(jìng)聘上崗，競(jìng)聘后新提拔27人，落聘轉(zhuǎn)入專業(yè)崗位44人。

    市場(chǎng)化用工機(jī)制不斷完善。東風(fēng)汽車股份始終堅(jiān)持市場(chǎng)化改革，完善業(yè)績(jī)激勵(lì)模型，激發(fā)組織活力和人員活力，讓企業(yè)始終保持高效的組織運(yùn)行效率和旺盛的組織活力。在營(yíng)銷系統(tǒng)，東風(fēng)汽車股份融合和完善原營(yíng)銷公司、旅行車公司、工程車事業(yè)部量化業(yè)績(jī)激勵(lì)模型，提升營(yíng)銷人才競(jìng)爭(zhēng)力；在商研領(lǐng)域，積極推進(jìn)市場(chǎng)表現(xiàn)獎(jiǎng)，強(qiáng)化研發(fā)技術(shù)人員薪酬與工作成果相掛鉤，提高研發(fā)效率；在制造系統(tǒng)，導(dǎo)入技能層級(jí)對(duì)應(yīng)基本工資等級(jí)的薪酬制度，使一線工人收入同時(shí)關(guān)聯(lián)技能水平和勞動(dòng)產(chǎn)出，促進(jìn)APW、支撐智能制造轉(zhuǎn)型。

    人才隊(duì)伍建設(shè)不斷夯實(shí)。事業(yè)發(fā)展要領(lǐng)先，人才必須領(lǐng)先。推進(jìn)“雙青雙百”青年人才成長(zhǎng)計(jì)劃，每年以年輕骨干為主體開(kāi)展“青風(fēng)營(yíng)”培養(yǎng)100人、“青年學(xué)苑”培養(yǎng)100人，持續(xù)為制造、研發(fā)、營(yíng)銷、管理各領(lǐng)域培育合格人才，為人才成長(zhǎng)提供快速通道。在此次改革過(guò)程中，東風(fēng)汽車股份共提拔80后高管人員7名、90后中層管理人員19名。

    在有序的組織體系變革中，東風(fēng)汽車股份組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)效率不斷提升。（谷宣）